El Balanced Scorecard.

Esencialmente se refiere al uso de una medición integral del desempeño para monitorear y ajustar la estrategia de negocios. Adicionalmente a la tradicional perspectiva financiera que llevan gran parte de las empresas solamente enfocadas a revisar sus resultados a nivel contable, el Balanced Scorecard hace que el administrador incorpore indicadores que midan el desempeño de la empresa desde la perspectiva del cliente, de las operaciones, el nivel de innovación y aprendizaje de la organización.

El Balanced Scorecard hace posible traducir las consecuencias financieras de aspectos “no financieros” que a la larga componen el éxito o fracaso de la organización en el largo plazo.

• Perspectiva financiera. ¿Qué es lo realmente importante para nuestros accionistas/consejo/dueño?
• Perspectiva del cliente. ¿Cómo nos perciben los clientes?
• Perspectiva de los procesos internos. ¿Qué procesos internos pueden añadir valor?
• Perspectiva Organizacional. ¿Estamos listos para el futuro e innovando?

La implementación del Balanced Scorecard se ha vuelto muy popular pues provee de un excelente rumbo estratégico y de resultados sustentables en el largo plazo, en Impulso CyA la recomendamos y usamos ampliamante, aunque su implementación es más compleja de lo que parece y se requiere un fuerte compromiso de la gerencia/dueño/directiva. Su puesta en marcha depende mucho de la naturaleza de la compañía, hay que recalcar que éste implica cambios mayores en las empresas y requiere de un compromiso serio y total desde la cabeza de la organización hacía todo el personal.

Veamos en muy grandes rasgos una reseña de cómo se llevaría el proceso en los cuatro aspectos que componen el BSC:

Perspectiva Financiera:

¿La elección de la estrategia para la compañía, su implementación y ejecución contribuyen con las metas financieras?

• Resultados Operativos
• ROI, ROCE, EVA y todas las métricas y ratios de retorno.
• Sostiene las ventas, ingresos, ganancias, etc.
• Repetición de ventas como porcentaje del volumen total de ventas.
• Rentabilidad por producto, canal y cliente
• Costo por unidad (Relacionado con el costeo ABC que vimos en un post pasado).
• Costos de ventas como porcentaje de los costos totales.

Perspectiva del cliente.

¿Cómo es que nuestros esfuerzos relacionados con la satisfacción al cliente afectan a nuestra organización y sus resultados?

• Segmentación de mercado y participaciones de mercado.
• Desarrollo de negocios actuales y potenciales
• Rentabilidad por clientes y segmentos.
• Niveles de entrega y cumplimiento de promesas de venta
• Políticas de satisfacción, garantías y retorno de mercancía.
• Manejo de quejas.
• Políticas y manejo del servicio post venta.

Perspectiva de los procesos internos.

¿Que tan exitosa es la empresa en desarrollar, establecer y administrar los procesos de negocio con los que planea alcanzar a los clientes futuros y satisfacer sus necesidades a través éstos?

• Nuevas ventas cómo porcentaje total de las ventas.
• Capacidad de alcanzar los objetivos de introducción de productos.
• Ciclos de desarrollo de productos.
• Puntos de equilibrio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

¿Somos exitosos en administrar, desarrollar y retenes a nuestros recursos humanos, expertise y sistemas?

• Índices de satisfacción y retención de los empleados, tasa de rotación y abandono de los empleados.
• Rentabilidad y valor añadido por empleado
• Redundancia estratégica en las habilidades de los empleados.
• Ciclos de retención de los empleados
• Tasa de nuevas ideas por empleado (e implementadas).

Casi todas las empresas van a estar familiarizadas con la medición financiera de sus resultados y muy probablemente, sepan poco del resto de los indicadores, tomar éstos en cuenta nos dará un panorama integral de la organización y su rumbo. Kaplan y Norton nos dieron los lineamientos para medir de forma balanceada el desempeño de las firmas.

Todos en la organización deberán comprender la importancia de que el tablero de indicadores sea interpretado de forma integral, no son raros los casos en los que al director sólo le interesa la parte financiera, a los niveles operativos, solo el de procesos, a ventas o mercadotecnia se enfoquen en la perspectiva de mercado y de clientes.