Casos de administración alrededor del mundo II.

Hablamos en la entrada anterior de la empresa asiática YK que a través de su enfoque al personal ha logrado el éxito, sabemos que muchos blogs y revistas van a decir que eso siempre es importante, pero en este blog como siempre, queremos dar soluciones reales, veamos como se aplica esa filosofía en la realidad.

Durante una fuerte crisis que azotó al mercado asiático durante los 90’s la empresa decidió que debía cerrar algunas de sus líneas de producción por mas de seis meses. El tiempo operativo de las plantas entonces se redujo a menos del 50% de la capacidad. Parecía que la reestructuración y recortes era la única solución para la empresa. Pero la tensión entre los directivos y el resto de la empresa fue enorme. Para aquel entonces los “empleados redundantes” ya eran el 40% de la plantilla laboral, con la actual crisis sabemos que para muchas empresas mucho menos que eso ya representa un estado inaceptable para la rentabilidad de la empresa.

Mientras que la única solución viable eran los recortes, los directivos idearon otro plan. Un sistema de trabajo compartido, un sistema que se le conoció como el sistema de “cuatro equipos/dos turnos” El sistema en un principio fue recibido con mucho escepticismo, pues representaba un incremento en los costos de mano de obra. Sin embargo la filosofía del respeto por las personas hizo que se siguiera adelante con la aplicación.

No solo las gerencias y accionistas tenían conflictos con el sistema, también los empleados pues creyeron que implicaba reducción de sueldos y eliminación de lo que cobraban por tiempos extras. Pero mientras la crisis asiática empeoraba todo se mostraron mas abiertos al sistema

El sistema consistía en que un equipo trabajaba el turno diurno por cuatro días de 7am a 7pm y otro trabajaba el nocturno de 7pm a 7am. Tras cuatro días otro grupo de dos equipos tomaba los cambios de turno y los dos equipos anteriores se tomaban cuatro días libre, tres de descanso y uno de entrenamiento pagado.

Al final de cuentas se tenían ciclos de trabajo de 16 días; un turno matutino que daba 48 horas por semana, descanso más entrenamiento, luego un turno nocturno de otras 48 horas y nuevamente descanso más entrenamiento para comenzar de nuevo con el ciclo. Dentro de la empresa el sistema dio resultados inmediatamente, aumentó la productividad gracias al entrenamiento y los periodos de descanso prolongados sin afectar ninguna línea de producción, además cada empleado cumplía con 48 horas.

Aun así las horas anuales de trabajo diminuyeron 150 por individuo y también sus salarios en un 6%, pero se evitaron despidos, situación mucho más aceptable que aquella de miles de empresas y empleados que perdieron todo. Y bueno, vale la pena mencionar que la empresa duplicó sus ganancias en siete años.

La compañía actualmente beca a todos sus empleados para obtener educación a través de la misma empresa y ofrece apoyos económicos de hasta el 70% para aquellos que quieran seguir con sus estudios. Así nació su paradigma de “aprender para toda la vida”. Lo que la empresa obtiene son empleados que siempre aportan nuevas ideas y nuevos procesos, además de que están capacitados para tomar decisiones.

El número de sugerencias en un año se incrementó de unas pocas por año a más de 1,200 cuando se implementó dicho sistema. Si esta clase de sistemas son tan eficaces, ¿Cree que funcionaría en su empresa? ¿Nuestros empresarios están listos para asumir esos riesgos por demostrar un "lado humano"?

Casos de administración alrededor del mundo.

Estimados lectores y clientes. Estamos apenados con la falta de actualización del blog, este último mes ha sido de grandes cambios para los integrantes de Impulso CyA y todo para bien, queda fuera de toda duda que la perseverancia nos esta llevando lejos. Queremos compartir esos frutos con ustedes y esperamos que en nuestra página www.impulsocya.com.mx encuentren respuestas y soluciones reales para su empresa.

Comencemos con una nueva serie; casos de administración alrededor del mundo.

A lo largo de nuestro planeta podemos encontrarnos con empresas que no sólo buscan emular la vanguardia, si no que la inventan, nuestro país no es la excepción, aunque podemos retomar mucho de aquellas empresas que no se apegan únicamente a lo que dicen los libros tan famosos de Management, si no que buscan modelos propios, el día de hoy comenzaremos una serie para conocer y comentar casos de empresas de las que probablemente nadie ha escuchado hablar pero que pueden dejarnos lecciones muy valiosas.

Entre las compañías asiáticas reconocidas como uno de los mejores empleados de ese contienen esta la empresa Yuhan-Kimberly, el éxito que uno de los directivos remarca es su cultura corporativa. Dicha filosofía se deriva de la forma de pensar del fundador Dr. Il-han que desarrolló cinco principios de negocios; respeto por los humanos, satisfacción al cliente, responsabilidad social, creación de valor y orientación a la innovación. El día de hoy me voy a enfocar en el primer principio, aquel que llevó a la empresa a ser reconocida, el respeto por los humanos, YK no considera a sus empleados como “mano de obra”  o como un item de contabilidad traducido en “costos”, los considera como miembros de una familia que crece junta. A la larga seguir dicho principio permitió a YK elevar enormemente su productividad a través del aprendizaje para toda la vida.

Uno de los antiguos CEO de la empresa cree que incluso las reestructuraciones y recortes son prácticas que reflejan la improductividad de la organización y su sistema de Management obsoleto. Se cree dentro de la empresa que el ambiente de negocios actual no entiende que invertir en el desarrollo de los empleados es el enfoque más benéfico para la organización.

Los costos y la atención al cliente

La cadena de valor interna se extiende a lo largo de la empresa, desde el desarrollo del producto hasta el servicio al cliente, los costos aplicados a la cadena de valor no es un concepto que simplemente tengamos que aplicar al nivel producción de nuestra empresa, enfoque que muchos empresarios aplican pues se enfocan demasiado en lo que sucede en el piso de producción. La idea de que el control de costos se aplica solamente en la producción, simplemente porque creemos que es ahí dónde se concentran la mayoría de los gastos, es algo del pasado.

 

En tiempos recientes ha habido cambios en el mercado, ahora todos tenemos clientes más exigentes y difíciles de convencer, los ciclos de vida del producto son más cortos y el desarrollo de nuevas tecnologías también han cambiado las reglas del juego. Esos cambios han hecho que una buena porción de los costos se trasladen antes y después de la producción (Upstream – Downstream). Si ahora sus productos se hacen obsoletos más rápidamente, eso quiere decir que se debe alcanzar el punto de equilibrio más rápidamente y con menor volumen en el mercado.

 

El incremento en los canales de distribución de los productos han aumentado los costos de mercadeo, si antes necesitábamos un punto de venta, ahora que nos vemos en la necesidad de vender nuestros productos en más canales, también aumentan nuestros costos de promoción.

 

Hay casos en algunos mercados donde los costos de mercadeo se ubican entre 35% a 40% y los costos producción se encuentran en el rango de 19%, algo difícil de creer. Más relevante aun es saber que en el caso de una empresa suiza que el autor Kaplan expuso a finales de los 80’s, se halló mediante un estudio de rentabilidad de clientes que, el 5% de los clientes más rentables daban el 150% de las ganancias de la compañía y el 10% de los clientes menos rentables (aquellos que de hecho implican costos) le restaban a la empresa el 120% de las ganancias totales.  

 

Controlar aquellos costos que no están relacionados con la producción, si no con servicio al cliente y publicidad es vital para los resultados financieros.

Costos y Estrategias I.‏

Los sistemas de costeo basados en Activity-Based Costing, nos sirven para identificar y definir con exactitud a los Cost Drivers. Los presupuestos operativos y sistemas de mejora son usados para controlar y reducir los costos, para muchas empresas de clase mundial la mejora continua no es una actividad si no el estilo de vida de la organización. Por ejemplo Toyota es un caso de excelencia en costos, eficiencia y calidad. Ellos lograron que un producto cómo el Camry por ejemplo, fuera un motor de disminución de costos, redujeron el número de componentes del auto y tuvieron la capacidad de ofrecer un precio altamente competitivo por un producto de calidad.

Un factor clave para determinar la eficiencia de una empresa enfocada al liderazgo en costos es su capacidad de cumplir cabalmente con sus presupuestos y estimaciones de costo, el análisis de costo de sus competidores de los proveedores más competitivos así como su capacidad de relacionar la estrategia de costos con la de pricing.

Por otro lado, las empresas enfocadas en diferenciar sus productos mantienen una promesa de ofrecer un producto superior en calidad, con el suficiente desempeño positivo como para que sus clientes paguen un precio extra. Para la estrategia diferenciadora, una ventaja competitiva que vale la pena remarcar es la capacidad de actualizar y mejorar constantemente sus productos.

El mercado de productos diferenciados es difícil pues cambia constantemente, hace algunos años había clientes que podían pagar cualquier precio por tener lo mejor de lo mejor en equipo de alta tecnología, maquinaria o incluso productos de especialidad, pero con las presiones económicas de hoy en día, hay clientes que ya no pueden darse esos lujos, por tal motivo es importante recurrir a extras como el servicio postventa o bien, introducir al mercado nuevos productos que son innovadores y superiores con mucha velocidad, ello con el peligro de que los clientes pueden no estar dispuestos a pagar por ese plus o estar listos a un cambio de modelo (Desechar un Ipad por comprar un Ipad 2).

Para las firmas que desean ofrecer productos altamente diferenciados y de calidad superior es importante monitorear los costos de desarrollo, tener información que les permita balancear los costos que implica ofrecer nuevos modelos.

Clasificando los productos. Parte II.‏

Ya hablé de los productos de consumo y como se clasifican, ahora hablaré de los productos industriales y de su clasificación, como ya lo mencioné en el post pasado cada tipo de producto requiere una estrategia de ventas diferente:

Materia Prima: Son los productos básicos que serán sujetos a un proceso de transformación total. Estos son comprados en grandes cantidades y usualmente se sujetan a estándares de calidad y un rango de precios definido, el producto es difícil de diferenciarse en si, sin embargo existe la posibilidad de tener otros factores de diferenciación.

Equipo: Los bienes de capital y herramientas usadas para que el comprador pueda efectuar una actividad productiva, en este caso hablamos del equivalente a los bienes de consumo duradero, la compra implica una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo por elegir las mejores opciones de compra, hay un énfasis especial en las ventas directas y las relaciones cara a cara, así como lograr una diferenciación del producto. Los niveles de servicio postventa son cruciales en éste tipo de productos.

Accesorios: Es el equipo usado para las necesidades periféricas de la empresa. Algunos ejemplos es el equipo de oficina y de seguridad. A menudo hay varios distribuidores y puntos de venta, en algunas ocasiones especializados, es un segmento altamente competido pero también el de mayor oportunidad de negocio si se logra una diferenciación efectiva.

Componentes: Hablamos de bienes terminados que son ensamblados como parte de un producto terminado. Son vendidos a través de procesos de negociación o intermediación, usualmente el comprador tiene un alto poder para negociar y se requiere énfasis en una fuerza de ventas altamente entrenada.

Materiales Procesados: Aunque es una clasificación semejante a la material prima, nos referimos a materiales que son hechos a la medida de las necesidades del comprador o bien tiene poca disponibilidad por su costo, rareza o complejidad para ser producidos, por ejemplo aleaciones usadas en la industria aeronáutica o polímeros con formulas especiales y patentadas como aquellos de 3M. La oportunidad de diferenciación por lo tanto es alta.

Consumibles: Son materiales que son usados por el comprador para sus procesos pero que no forman parte del producto final. También se les conoce como MRO Items.

Servicios Industriales: Se tratan de productos intangibles que consume la empresa, van de servicios de limpieza industrial, servicios de calidad, metrología a la asesoría legal, contable y consultoría de negocios. Para muchos de éstos servicios resulta más barato elegir una firma o despacho para proveerse de dichos productos ya que la empresa puede no estar especializada, por ejemplo una firma de ingeniería de diez ingenieros no necesita contratar de tiempo completo un abogado, un mercadólogo, un diseñador, contador, etc. Si puede contratar bajo demanda los servicios cuando los necesita y de personal altamente capacitado.

Clasificando los productos. Parte I.‏

Todo bien de consumo que sea un producto tangible tiene un rango de clasificación, identificarlos de forma correcta nos ayudará a crear estrategias adecuadas pues un producto que se vende frecuentemente como un jabón, no deberá tener la misma estrategia de ventas que uno que requiere un largo proceso de decisión por parte de un empresario, por ejemplo comprar un gran torno.

Los productos que satisfacen las necesidades personales y familiares se les clasifica como productos de consumo, aquellos que se compran para ser revendidos o bien forman parte de un proceso productivo o sirven para crear otros productos se le denominan productos industriales. Los productos de consumo se clasifican en:

Productos de conveniencia. Baratos y frecuentemente comprados, por lo tanto no requieren mucha meditación ni planeación de compra. El consumidor usualmente compra la misma marca y va a la misma tienda, por ejemplo los periódicos, refrescos y botanas, artículos de limpieza, etc. Estos productos se distribuyen a través de detallistas, es importante que las empresas que ofrecen productos de consumo deben poner especial énfasis en su publicidad, pues aquellos detallistas que venden los productos no destinan recursos ni esfuerzo en promocionar productos de bajo precio.

Productos de Consumo Duradero: Los productos que los consumidores compran de manera poco frecuente como computadoras, sistemas avanzados de entretenimiento, automóviles, electrodomésticos, etc. Los puntos de venta son menores y en éste caso el detallista, distribuidor o vendedor debe realizar una fuerte tarea de apoyo al producto para colocarlo, aquí es importante que la relación y apoyo entre el fabricante y su distribuidor sean excelentes, además de que los esfuerzos de mercadeo son compartidos, tanto el que productor como el vendedor se esfuerzan por colocar los

Productos de especialidad: Es decir los productos en que los clientes planean antes de comprar y de hecho lo hacen con gran cuidado, aunque pueden confundirse con los productos de consumo duradero, en realidad me refiero a los productos de lujo. Los clientes se fijan en la exclusividad del producto, los productores de forma deliberada limitan la cantidad de puntos de venta para remarcar el carácter exclusivo del producto o marca.

Productos no buscados: Es decir aquellas cosas que no compramos, si no que nos venden. Piensen en todas aquellas cosas que realmente no pensamos comprar pero que a través de la fuerza de ventas de las empresas, se colocan en el mercado, por ejemplo algunos seguros de vida, artículos de cocina de lujo y alta tecnología, enciclopedias, etc. Es raro que el mercado busque dichos productos, es un agresivo equipo de ventas el encargado de convencer a los prospectos.

Si te encuentras en el mercado de productos de consumo es importante meditar en que clasificación deseamos estar y así crear estrategias de ventas y comunicación a la medida.

Nueva Serie: Claves del Control y Administración de Costos

Estimados lectores; hoy comenzaremos una nueva serie enfocada en la administración de costos, realmente esperamos que sea muy útil. Los que ya llevan un tiempo leyéndonos sabrán que nuestro objetivo es llevar toda la información teórica del Management en algo real y aterrízable en la práctica. Queremos diferenciarnos de cientos de articulistas de negocios que leemos a diario y que más bien dan notas de motivación o poco aplicables en al mundo real.

Comenzaremos esta serie  de publicaciones hablando de la administración estratégica de costos y las empresas enfocadas en ser líderes de costos.

Hay tres grandes objetivos organizacionales que son los que definen el éxito o fracaso de una empresa; lograr rentabilidad, superar a los competidores y satisfacer a los clientes. Los tres son vitales y de hecho están totalmente interrelacionados, incluso nos pueden llevar a una dilema del tipo “¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?”, es decir ¿Cuál va primero, o será qué podemos lograr los tres al mismo tiempo?, la respuesta es no, y es que una empresa no puede lograr los primeros dos sin ser bueno en la tercera tarea, sin clientes satisfechos, no podemos vencer a un competidor ni ser rentables. Ahora que tenemos los precedentes de la raíz de la competitividad, ahora sí, hablemos de costos.

A través del entendimiento de la estructura de costos de la empresa podemos usar dicha información estratégica para optimizar nuestros procesos y tomar decisiones en lograr la mejor calidad al menor costo, ganando así una gran ventaja competitiva. La administración estratégica de costos aplica tres factores;

1. Posicionamiento estratégico, donde la empresa compite con los menores costos (liderazgo en costos) y poder de negociación  o bien con productos diferenciados, superiores y de máxima calidad.
2. Análisis de cadena de valor: Que tiene un enfoque externo compuesto de análisis de la cadena de proveedores y uno interno; el análisis de la cadena de clientes. El enfoque interno se compone de los procesos de desarrollo de producto, el análisis de estimaciones de costo de productos y el marketing de la empresa.
3. Cost Drivers, es decir aquellas actividades o factores que alteran o generan un costo. Me gustaría apuntar que vale la pena dejar de lado el pensamiento tradicional en el que la cantidad de actividad realizada o output será proporcional al costo generado.

En el primer punto, el posicionamiento estratégico, podemos apuntar que dependiendo de la estrategia que siga la empresa ya sea liderazgo en costos o productos superiores, se deberá tener una estrategia específica de costos.

Un líder en costos necesita mantener un control muy especial de éstos y siempre buscar la forma de disminuirlos. Por el otro lado una empresa enfocada en diferenciar sus productos necesita monitorear una calidad impecable y la disponibilidad de mejoras en sus productos, además debe revisar más de cerca sus campañas de mercadotecnia, su alta inversión en desarrollo de nuevos productos y el desempeño superior que promete al mercado.

Aun así una empresa de bajos costos no quiere decir que sean baratos ni baja calidad, la empresa enfocada en disminución de costos debe mantener un nivel razonable de calidad. Un cliente no encontrará aceptable comprar productos inferiores por menor que sea el costo.

El líder de costos busca ser la empresa con la capacidad de producir con las mejores condiciones en el mercado. Una de las grandes ventajas de ser un líder en costos es la flexibilidad que nos da para comenzar estrategias comerciales de “muy bajos precios”, en el caso de una guerra de precios, tendríamos la capacidad de responder a cualquier competidor de manera contundente.

El líder en costos necesita tener habilidades de negociación excelentes, así como un sistema de información de negocios (SAD) eficiente que le provea la información más actualizada del mercado, así tiene la capacidad de encontrar a los mejores proveedores en el momento oportuno.

¿Por qué tener una marca y desarrollarla?‏

1. Nos da un marco de propiedad: Las marcas son una manera de proteger a la empresa y sus acciones de promoción. Las marcas son una herramienta para resguardar patentes, formulas y demás aspectos de la propiedad intelectual. En algún momento fue deficiente la protección de las invenciones y para evitar que las ventajas de un producto se perdieran en un mar de competidores similares, se comenzaron a utilizar las marcas para asegurarse que los compradores buscarían los productos de ciertas empresas.
2. Nos Diferencian: Una marca fuerte sin dudas hace que un producto resalte de la competencia, el branding no solo construye un nombre fuerte, pues ello no basta, también hace que el producto sea diferente de otras maneras, construyen una identidad única ante los consumidores.
3. Es funcional: La marca es usada para comunicar las capacidades y características de los productos, si deseamos vender algo caro de alta calidad la marca lo transmitirá si la usamos adecuadamente, y así podremos utilizar la marca con lo que deseemos vender,
4. Es simbólica: La marca puede ser usada para segmentar a los compradores pues ellos dicen algo de si mismos a través de ellas. Por ello un suéter común y corriente multiplica su valor por el simple hecho de tener el nombre de un diseñador en el frente, el cliente no esta viendo el valor de la prenda, si no en que el producto esta comunicando algo de esa persona, aquí el producto central que vimos en un post pasado pasa a ser algo secundario.
5. Reduce el riesgo. Toda compra involucra un grado de riesgo, puede que el producto no sirva, que su desempeño sea muy pobre, etc. Pero tener una marca fuerte le transmite al cliente la seguridad de que es más probable que satisfaga su necesidad que comprando algo de una empresa anónima, es tarea del empresario o director estudiar los “miedos” en cuanto a desempeño o riesgo que tiene su mercado para ofrecer mayor seguridad.
6. Ayuda a la empresa a expandirse. Cuando una empresa desea lanzar nuevos productos o desea incursionar en nuevos mercados, la marca le ayuda a que el publico genera una mejor respuesta y aceptación, si emergiera una nueva marca de helado respaldado por Danone, tendría más posibilidades de una pronta aceptación y destinaría menos recursos a posicionarse que uno totalmente nuevo.
7. Es un activo: La marca es considerada como un activo mas de la empresa que debe ser administrado y construido para añadir más valor, si buscamos las marcas más caras en Internet, veremos que las grandes corporaciones poseen nombre que por si mismos valen miles de millones de dólares.

Cierran en su primer año de vida 4 de 10 pequeñas y medianas empresas

Les compartimos una interesante nota sobre la necesidad de profesionalizar a los empresarios no solo en las tareas técnicas que por supuesto que manejan a la perfección, nadie sabe más de su negocio que ellos mismos, pero también en herramientas de management, logística, optimización, marketing, etc, Incluso para lograr un buen financiamiento es vital tener un plan de negocio bien estructurado, pueden acercarse a nosotros para saber más: 



Les urge financiamiento, enfatizan especialistas de la Cepal
Falta de administración profesional, una de las graves fallas de las Pymes. La imagen corresponde a un negocio de la familia Sepúlveda, que fabrica banderas

Periódico La Jornada

Pese a que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) aportan 98 por ciento del empleo formal, su participación en el producto interno bruto (PIB) y en las exportaciones es marginal por falta de financiamiento, limitaciones en materia laboral, falta de administración profesional y poca vinculación con el sector académico, señalaron expertos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).

Durante la presentación del texto Políticas de apoyo a las Pymes en América Latina, entre avances innovadores y desafíos institucionales, los compiladores, Giovanni Stumpo y Carlos Ferraro, destacaron que en la región, en cada país, la diferencia de productividad entre las Pymes y las grandes compañías es mucho mayor en comparación con la que se presenta en las naciones desarrolladas.

Giovanni Stumpo, jefe de la Unidad de Inversiones y Estrategias Empresariales de la Cepal, comentó que en un índice de 100 puntos porcentuales, que representan las grandes compañías, la productividad relativa de las microempresas en Argentina es de 24; Brasil, 10; Chile, tres; México, 16; Perú, seis; Alemania, 67; España, 46; Francia, 71, e Italia, 42.

Explicó que entre más pequeña sea la empresa más lejos está de la frontera de las grandes compañías, por la gran heterogeneidad que existe en salarios y productividad.

Además, las Pymes están subordinadas a las políticas macroeconómicas, de inserción internacional y de competitividad, y tienen que enfrentar insuficiente asignación de recursos humanos y financieros debido a que en los países más pequeños un porcentaje importante de los fondos son externos, provenientes de recursos que no son gubernamentales, pero que vienen de la cooperación internacional.

La situación de las Pymes, agregaron, refleja la situación de heterogeneidad estructural de la región. Por tanto, no se puede pensar la política hacia éstas de forma separada de las áreas de políticas de desarrollo productivo (industrial, tecnológica y de apoyo a las Pymes).

Por ello es necesario, por un lado, consenso (entre los actores públicos y privados y, más en general, en la sociedad en su conjunto) en los objetivos prioritarios, y por otro “liderazgo claro y definido del Estado”.

Juan Alberto Fuentes, asesor regional de la sede subregional de la Cepal en México, manifestó que entre las ventajas que tienen las Pymes está la estructura organizativa bastante simple; al ser negocios familiares existe un gran compromiso y cercanía con el cliente, añadió. Pero entre las deficiencias destacan, dijo, la falta de administración profesional, escasa definición de metas, flujo de caja insuficiente y un alto componente de informalidad. Detalló que 43 por ciento de las Pymes fracasa en el primer año de existencia por errores administrativos, y 25 por ciento por falta de financiamiento.

Celso Grarrido, profesor e investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana campus Azcapotzalco, subrayó que a las Pymes les falta vinculación con las universidades; además, el crédito es escaso y la banca de desarrollo no ha demostrado su ventaja. Se requieren servicios financieros más amplios, apuntó."

http://www.cdn.com.mx/archivos/finanzas/may11/21/cierran.htm

 

Tipos de Cliente según su perfil de adopción‏

Ante el lanzamiento constante de nuevos productos no todo el mundo compra éstos de inmediato, algunos clientes tienden a tomar decisiones de compra de nuevos productos de forma más inmediata y arriesgada que otros. Algunas personas tienden a comprar el producto más nuevo o más innovador tan pronto esta disponible, el autor Everett M. Rogers, clasificó a los clientes según su disposición de adoptar nuevos productos. Esta clasificación hoy en día esta en auge, gracias a los productos de alta tecnología, aplicaciones, smart phones, etc.

Lo que podemos aprender es que ciertos productos tardan en permear en toda la población, el proceso se llama “difusión”, aunque el mercado potencial sea grande y estemos seguros de tener “x” cantidad de prospectos de gran potencial, aunque sí puedan comprar nuestro producto, habrá algunos que prefieran guardar su dinero y esperar para adoptar productos innovadores, es importante considerar dicho factor al calcular puntos de equilibrio y pronósticos de venta:

·  Clientes Innovadores: Aquello que les gusta ser los primeros en poseer los productos más recientes. Dichos clientes son abundantes durante la fase de introducción del producto.

·    Adoptadores Tempranos: Aquellos que sí están abiertos a nuevas ideas, pero les gusta esperar un poco a que los precios disminuyan.

·   Mayoría Temprana: Los clientes que compran el producto una vez que ha sido reseñado, probado, tienen cierto nivel de fama.

·   Mayoría Tardía: Aquellos que desconfían de los nuevos productos y las innovaciones, esperan a que sus conocidos tengan el producto, ellos constituyen la mayoría del mercado y sostienen los productos en sus fases de madurez.

·  Consumidores Atrasados (Laggards): Aquellos que solo adoptarán el producto cuando sea absolutamente necesario.

El modelo anterior esta muy relacionado con los “Grupos de Referencia” y el Ciclo de vida del producto.