Cuando determinamos el alcance de un benchmarking debemos considerar el impacto que deseamos lograr con éste para así determinar su éxito, también deberemos calcular el esfuerzo y tiempo que queremos invertir en tal estudio.
Lo ideal es que la organización con que nos queremos comparar “Benchmarking Partner” (BP) tenga un desempeño comparable con el nuestro o mejor, no es recomendable realizar un benchmarking con empresas de pobre desempeño. Los Partners potenciales deben ser identificados por los expertos de la empresa y otros estudios.
Muy a menudo, existen grandes diferencias entre los procesosy en ese punto creemos que no podemos compararnos con el BP, puede que el modelo de administración e incluso los productos hagan difícil una comparación. El autor Berenschot usa un modelo de Benchmarking llamado BETTI (Benchmark Tool to Improve), esta variación se enfoca en las “características situacionales”, es decir los factores que explican y definen el estado actual de la compañía y las diferencias entre las empresas (productos, costos, estructuras, etc.). Los indicadores de desempeño pueden ser ajustados utilizando las características situacionales para permitir una comparación justa que derive en la mejora potencial de cada indicador.
Un ejemplo de las características situacionales de las que he hablado es la complejidad del producto. Si nuestra empresa tiene productos mucho más complejos en cuanto a componentes, materiales, que nuestro BP. Eso podría explicar que nuestros procesos de producción sean más tardados que los de otras empresas que emplean la simplicidad como parte de sus operaciones. Pero para llegar a una conclusión de ese tipo como analistas deberemos utilizar múltiples benchmarks. Tan solo comenzar a determinar los factores que explican las relaciones entre las empresas es motivo para desencadenar mejoras. En el caso anterior, simplificar el número de partes de nuestro producto podría derivar en una mejora de la eficiencia en términos de tiempo. A lo que me refiero es no sólo anotar que hay X diferencia, si no explicar el por qué.
Entre más profundo sea el estudio, por ejemplo visitando las instalaciones de BP o compartiendo cierta información, mejora significativamente la tasa de éxito del estudio. Sin embargo debemos de estar bien preparados a la hora de visitar a nuestros competidores para un estudio. En el Management cuando se hace un Mystery Shopper con el competidor sin tener claramente los objetivos se le llama “Turismo Industrial”.
Realizar un Benchmarking no es una tare fácil, casi siempre se nota que esta realizado por comités que no son de tiempo completo y sin indicadores precisos para el estudio. Por lo tanto, más veces de las que quisiéramos un Benchmarking va a ser un ejercicio de turismo industrial que terminará comparando peras con manzanas mediante un copy-paste de la misión-visión que nuestro competidor suba a su página Web.
Un benchmarking que incorpore explicaciones de la situación no sólo va a proveernos de datos comparativos, sino desencadenar la necesidad de mejora en la empresa, va a detonar las oportunidades de mejora y las soluciones los problemas. Por tal motivo explicar las diferencias entre las empresas será muy valioso, de hecho el autor Berenschot cree que cuando llegamos al ciertos factores que no podemos comparar con nuestra empresa, como cierto producto, cierto estilo de gestión u proceso operativo es cuando más atención deberemos de poner, en lugar de descartar esos factores, deberíamos de trabajar y detallar esas diferencias, es ahí donde surge la esencia del benchmarking.
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