La Cadena de Valor

Uno de los autores más famoso del Management, Michael Porter, asegura que la ventaja competitiva sólo puede ser comprendida y desarrollada si vemos a la empresa cómo un todo, tal vez nuestra gran ventaja competitiva cómo empresa sea tener superioridad en los costos o estar muy bien diferenciados en el mercado, pero ello tiene su origen en una cadena de actividades y de funciones en la empresa que al trabajar cómo un ecosistema se convierten en una propuesta de valor hacia los clientes.

Este modelo de negocios propone que las ventajas y desventajas ocurren en cualquiera de las cinco actividades primarias o las cuatro secundarias que juntas componen la cadena de valor en todas las empresas:

Actividades de Soporte:

• Infraestructura de la empresa
• Administración de Recursos Humanos
• Desarrollo tecnológico
• Abastecimiento

Actividades primarias:

• Logística de abastecimiento
• Operaciones
• Logística de entrega
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio

La logística de abastecimiento tiene que ver con el procesos de recibir, enlistar, agrupar y almacenar la materia prima o aquello que compra la empresa para luego transformarlo o distribuirlo para su venta al público final. Se incluyen funciones cómo el manejo de materiales, administración de almacenes, de inventarios, transportación, cronogramas y administración de proveedores.

• Operaciones incluyen las actividades la administración operacional del negocio y del personal que provee el servicio o que realiza el producto, en este caso incluye maquinado, empaque, ensamblaje, mantenimiento de equipos, etc.

• Logística de entrega se refiere a las actividades cómo procesamiento, almacenamiento, programación y administración del producto terminado.

• Marketing y ventas son las actividades que vinculan y convencen al mercado meta para consumir y comprar los productos de la empresa. Se incluye la publicidad, promoción, ventas, pricing, selección de canales, administración del punto de venta, etc.

• Servicio es el mantenimiento del producto o de la relación con el cliente tras la venta, se puede hacer a través de garantías o añadiendo valor de otras maneras cómo instalación, entrenamiento, servicios, refacciones o mejoras, el servicio mejora el valor del producto y genera interacciones postventa con los clientes.

En las actividades secundarias Porter se refiere al abastecimiento cómo una actividad secundaría aunque muchos otros autores lo consideran primario, pero apegándonos a la idea original vemos el proceso de compras cómo un soporte. Se incluyen actividades cómo compra de materia prima, de servicios, refacciones, negociaciones y contratos con proveedores, rentas, etc.

El desarrollo tecnológico se refiere a las actividades de Investigación y Desarrollo. Mejoras a los productos, rediseño o creación de nuevos servicios.

La administración de recursos humanos incluye el reclutamiento, entrenamiento, compensación y proceso de retención de los empleados, así como cualquier otro medio para capitalizar al 100% los recursos humanos de la empresa.

Cuando necesitamos analizar la falta de ventajas competitivas, Porter sugiere que usemos el modelo de cadena de valor para dividir las actividades de la empresa de forma detallada en múltiples actividades aisladas. Cuando hemos dividido a la empresa con el suficiente detalle en varias actividades y departamentos podremos determinar el desempeño de la organización, cómo desarmar un motor para revisar parte por parte, función por función en búsqueda del “eslabón más débil”.

El propósito de todo este proceso es elegir una estrategia genérica y determinar nuestras áreas que generan ventaja competitiva. En empresas trasnacionales este modelo se ocupa desde hace unos 25 años de forma extensiva para mapear fortalezas y debilidades, también para analizar alianzas estratégicas, fusiones y comprar otras empresas. Aquí el modelo se vuelve muy interesante pues nos ayuda a complementar las empresas, por ejemplo si nuestra empresa es muy fuerte en ventas-servicios y queremos aliarnos con otra empresa fuerte en logística podremos tener cómo resultado una empresa ágil que será muy competitiva comercialmente. El proceso de medir y calificar las fortalezas competitivas es difícil. Especialmente cuando mapeamos toda la cadena de valor a través de datos cuantitativos. Muchas empresas requieren varios recursos, registros, gente y consultores para realizar bien este proceso.

A continuación ejemplifico un análisis para establecer el potencial de una alianza estratégica, fusión o adquisición, en verde la fortaleza de cada empresa y el posible resultado de la asociación. ¿Qué pasaría si en el ejemplo las dos empresas tuvieran las mismas fortalezas y debilidades? ¿Sería igual de conveniente?

Empresa 1	+	Empresa 2
Actividades secundarias		Actividades secundarias
§ Infraestructura		§ Infraestructura
§ Recursos Humanos		§ Recursos Humanos
§ Desarrollo tecnológico		§ Desarrollo tecnológico
§ Abastecimiento		§ Abastecimiento
Actividades primarias:		Actividades primarias:
§ Logística de abastecimiento		§ Logística de abastecimiento
§ Operaciones		§ Operaciones
§ Logística de entrega		§ Logística de entrega
§ Mercadotecnia y ventas		§ Mercadotecnia y ventas
§ Servicio		§ Servicio

=

Nueva organización

Actividades secundarias

§ Infraestructura

§ Recursos Humanos

§ Desarrollo tecnológico

§ Abastecimiento

Actividades primarias:

§ Logística de abastecimiento

§ Operaciones

§ Logística de entrega

§ Mercadotecnia y ventas

§ Servicio