Análisis STOW. Parte II.

En un post pasado ya habíamos hablado del análisis SWOT y mencionamos que gran parte de dichos análisis se quedan sólo hasta la primera parte, es decir sin desarrollar la matriz de estrategias. En este post terminaremos dicho tema y te daré las herramientas que empleamos con nuestros clientes para diseñar un análisis SWOT completo, mismo que complementamos con otros modelos de análisis estratégico y administrativo.

En ese tema los siguientes post serán para describir a grandes rasgos los principales modelos de análisis estratégico que existen, la información que estaremos presentando será muy útil y se basa en los modelos más usados en las mayores corporaciones a nivel mundial. En el próximos post abordaré una introducción a estos modelos enfocados a la estrategia, procesos funcionales, administración del personal, organización y procesos primarios: ABS, PAEI, Matriz de Ansoff, Balance Scorecard, Matriz BCG, Benchmarking, PMM Berenschot, PBR, Cuadrantes del Cambio, modelo del caos, EVA, EFQM, estas son solo algunas de las herramientas a las que dedicaré un post por cada una, Cuando uno maneja estas herramientas, uno tiene armas competitivas muy poderosas para mejorar su desempeño. ¡Estén pendientes! ¡Las siguientes publicaciones serán muy útiles!

Retomando el tema del SWOT, toda empresa en algún punto conoce sus fortalezas y debilidades. Eso se convierte a través del primer cuadro del SWOT en un inventario que también conjuga oportunidades y amenazas. Cómo ya vimos el primer paso es identificar las debilidades y fortalezas que son intrínsecas, es decir que forman parte del potencial de la empresa para mejorar sus habilidades y activos competitivos. Y las oportunidades o amenazas que son factores externos que no crea la compañía pero que resultan de las dinámicas competitivas causadas por los cambios futuros en el mercado.

Fortalezas: ¿En que es buena la empresa? ¿Qué cosas han beneficiado a la empresa, la fuerza de ventas, que nos venden más barato, mejor comunicación, la imagen de marca? ¿Qué hace que la gente compre nuestra marca, su reputación? Los nuevos productos, el crecimiento del mercado, etc. No son fortalezas.

Debilidades: En Impulso CyA, hemos notado que muchos ejecutivos al realizar su análisis SWOT el definir las debilidades escriben lo inverso a las amenazas o a veces casi lo mismo, la falta de una fortaleza o algo que nos gustaría mejorar en nuestra empresa no es necesariamente una debilidad, ya que todos los competidores también podrían fallar en esa fortaleza.

Las fortalezas y debilidades pueden ser combinadas a través del Benchmarking en un estudio más completo que resulte en una auditoria interna.

Las oportunidades y amenazas ocurren como resultado de un macroambiente externo que combina demografía, economía, tecnología, política, leyes, dinámicas sociales y culturales, clientes, competidores, canales de distribución y proveedores.

Oportunidades. ¿Actualmente están sucediendo cambios tecnológicos o demográficos en nuestro mercado? ¿La demanda de nuestros productos podría cambiar si hacemos una alianza estratégica? ¿Podríamos introducir nuevos productos en nuevos mercados? En realidad se necesitar ser muy observador para elaborar esta parte del análisis pues el número de oportunidades dependerá del nivel de detalle y de realismo de cada oportunidad define el tamaño de éste rubro.

Amenazas. Aquí, la oportunidad de un competidor puede ser una amenaza para nosotros. También los cambios es las regulaciones, en la tecnología y en la fuerza de los competidores pueden convertirse en amenazas muy serias que disminuyen las ventas, aumentan los costos operativos, costos de capital, disminuyen la habilidad de conseguir un punto de equilibrio conveniente, disminuir márgenes y rentabilidad, etc.

Elaborar la lista no es fácil y menos lo es la segunda matriz, ¿Qué acciones deberá realizar la compañía basada en los puntos que ésta ya describió? ¿La empresa debería destinar sus recursos para mejorar sus fortalezas y capitalizar oportunidades, o es más prioritario minimizar las debilidades y evitar las amenazas? En un mundo ideal muchos ejecutivos tratarían de trabajar todo en un conjunto, pero con recursos limitados la inversión de tiempo y dinero, hacer esto resulta en falta de enfoque estratégico, un problema que hemos notado mucho en varias empresas. Hay que definir prioridades estratégicas y demostrar un enfoque concreto.

	Fortalezas (S)	Debilidades (W)
Oportunidades (O)	Estrategias SO. Usar nuestras fuerzas para tomar ventaja de las oportunidades	Estrategias WO. Tomar ventaja de las oportunidades venciendo las debilidades o evitando que éstas sean relevantes.
Amenazas (T)	Estrategias ST. Usar las estrategias para evitar las amenazas	Estrategias WT. Minimizar las debilidades evitando las amenazas.

Las estrategias “SO” y “WT” son muy obvias, una compañía debería enfocarse en lo que hace bien cuando surge una oportunidad y alejarse de negocios en los que no se especializa, es decir cuando al directivo se le ocurre que “sería una buen idea” vender tal producto sin definir una estrategia adecuada (Ya lo veremos en la matriz de Ansoff). La parte más difícil de formular son las estrategias “WO”, aquellas que surgen cuando hay una oportunidad, pero la empresa no esta preparada para ir tras ella. En ese caso deberá desarrollar las fortalezas, comprar o hacer un outsourcing para obtener temporalmente las fortalezas requeridas o pasar de largo esa oportunidad.

Las compañías que utilizan estrategias “ST” están muy bien plantadas en el mercado para tomar una amenaza y moverla del camino por la fuerza, mediante las caras y nada recomendables guerras de precios, grandes presupuestos de mercadotecnia, imponiendo muchos canales de promoción etc. Algo que complementa perfectamente un análisis SWOT es el forecasting mediante escenarios.

El SWOT es a grandes rasgos un ejercicio de autoevaluación, es engañosamente simple y es difícil hacerlo bien. Decidir el nivel de impacto y probabilidad de cada oportunidad o amenaza puede ser subjetivo y casi una adivinanza muy compleja. El riesgo de hacer falsas suposiciones sobre el mercado puede llevar a que los directivos elijan rumbos estratégicos mal definido.

Cómo definir que es prioritario, lo mejor será evaluar el impacto potencial de la oportunidad o amenaza y sopesarla con la probabilidad de que ocurra, esto nos arrojará una matriz dónde, la amenaza u oportunidad de mayor impacto y con la mayor probabilidad de pasar, esa será nuestra prioridad.