Técnicas de Pronóstico de Ventas.‏

Ya hablamos de usar el juicio de los ejecutivos expertos y de la técnica “naive”. Ahora te hablaré de otras técnicas que cualquiera puede aplicar en su empresa. Comenzaré con las encuestas a los clientes. Las empresas a través de ellas pueden preguntarles a sus futuros clientes potenciales que tan probables es que en los siguientes 12 meses adquieran cierto producto. Los estudios de intención de compra son recomendables para productos ya existentes, pues la respuesta de publico estudiado estará más cercana a la realidad, si lo quisiéramos hacer para la introducción de un nuevo producto, tendría que ser más profunda y exhaustiva, pues en tal caso solo los clientes más innovadores darían respuestas positivas, siempre hay que tomar en cuenta que al preguntarle a un posible cliente su intención de compra, puede decir que sí, pero cambiar de parecer durante el curso del año dependiendo de factores externos como cambio en los precios, acciones de los competidores, incluso nuevas modas.

Otro método que cualquiera puede aplicar son los sondeos a la fuerza de ventas, es decir preguntar en general a la fuerza de ventas que tanto esperan vender en los próximos doce meses. Ya que los vendedores están cerca de los clientes, pueden realizar juicios confiables, además es poco probable que rayen en el exceso del optimismo, ya que no les resultaría conveniente dar una cifra que no podrían alcanzar. Una variación del método es hacer la pregunta pero a los distribuidores en caso de que tengamos alguno, realizar el método con los niveles más bajos de la cadena de distribución resulta conveniente pues también tienen un entendimiento más global del mercado, lo que incluye a nuestros competidores.

En caso de que tengamos un cuerpo de administradores bien experimentado la técnica Delphi es muy popular, involucra el tomar los pronósticos de los gerentes y la fuerza de ventas para combinarlos en un pronóstico general, luego éste se envía a los mismos integrantes del panel para que hagan una segunda revisión y así subsecuentemente dependiendo del grado de complejidad del estudio. Ya que produce un consenso de opinión es muy utilizado hoy en día, aunque también producirá pronósticos que todo el mundo sabrá que son realizables, es decir que muy pocas veces los resultados de dicha técnica son ambiciosos y son poco orientados a la oportunidad de crecimiento, más bien se centran en el riesgo.

Los análisis de series de tiempo utilizan los registros de ventas pasadas para predecir que sucederá en el futuro. Pueden bastante exactos, pero por lo general no toman en cuenta los cambios repentinos que actualmente estamos viviendo en el ambiente de negocios, son recomendables para los productos que ya tienen tiempo en el mercado y bueno, les recomendamos estudiar cual de los cuatro enfoques es mas conveniente para su empresa; análisis de tendencias, de ciclos, estacional o de factores aleatorios.

Si lo que desean es realizar pronósticos para nuevos productos la técnica más recomendable sería un experimento de mercado de prueba. Ello involucra el hacer disponible un producto en un área geográfica por un periodo de tiempo determinado para monitorear el desempeño del departamento de ventas y del producto en general, la clave el éxito para los mercados de prueba es seleccionar un área que represente las características sociodemográficas del país en general o de las regiones donde realizaríamos el lanzamiento del producto, de lo contario los resultado serían muy imprecisos. El lado malo es que los competidores podrían tener un buen acceso a nuestros planes de lanzamiento de nuevos productos antes de realizar un lanzamiento nacional, así ellos podrían crear su propia versión y lanzarla antes. Por ello, los mercados de prueba duran poco tiempo.

Innovación en nuevos productos‏

Ser innovador con los productos puede ser difícil y sin duda es una tarea de gran valor agregado para todas las empresas, incluyendo a los microemprendedores que desean adoptar dicho enfoque como motor de ventajas competitivas. Ser innovadores puede ser una excelente estrategia para diferenciarnos de los competidores. Al momento de decidir si desarrollaremos o venderemos un nuevo producto, un nuevo servicio o simplemente ofrecer algo nuevo al mercado podemos acudir al modelo de NPD de Crawford que propone la siguiente secuencia para hacer un lanzamiento exitoso:

1. Planeación del nuevo producto: La empresa debe examinar su portafolio actual de producto, analizar las oportunidades y amenazas para definir que clase de nuevo producto será el que se adapta a la estrategia y el futuro de la empresa.
2. Generar Ideas. Se deben crear ideas de los productos que cumplirán con la estrategia de negocios y con los objetivos fijados, el empresario o gerente puede tener una sesión de lluvia de ideas para tener los mejores conceptos.
3. Evaluación y monitorio: Las ideas del producto serán puestas a prueba en términos de rentabilidad y aceptación de mercado.
4. Desarrollo técnico. Los aspectos de ingeniería son investigados y se desarrolla un prototipo, eso aplica para la industria y empresas que desarrollar productos desde cero, si al empresa es de comercio se puede realizar la adquisición de un pequeño volumen para realizar un ejercicio de mercado de prueba.
5. Aproximación al mercado. Que consiste en una investigación formal de mercado para determinar la viabilidad comercial del producto.
6. Lanzamiento. Ahora que tenemos los fundamentos de que el mercado tendrá una respuesta positiva a nuestro nuevo lanzamiento, la empresa lo puede poner a disposición de su mercado.

En el punto uno hablé sobre la compatibilidad que debe haber entre la decisión de lanzar un nuevo producto y la estrategia de negocios, pero ¿Cómo determinamos tal estrategia? Existen seis estrategias de innovación y lo conveniente es que tu empresa se instale en la más coherente según el ambiente competitivo.

• Estrategia de Innovación Ofensiva: Si tu empresa quiere tener el orgullo y ser reconocida por ser la primera en todo, por romper esquemas como lo hace Apple o 3M, aunque el enfoque puede ser costoso en términos de R&D.
• Innovación Defensiva: Aquí me ha tocado ver a muchas empresas a las que llamaremos “Empresas yo también” es decir aquellas que copian lo que hace su principal competidor, el enfoque no es del todo malo, de hecho puede ser muy rentable, aunque es conveniente que al copiar también mejoremos lo que hace el competidor.
• Copiadoras; Empresas que hacen calcas exactas de los productos de sus competidores sin aplicar ningún cambio o mejora.
• Dependiente: El nivel de innovación que tengamos depende de lo que hagan compañías o proveedores más grandes, es cuando sabemos que nuestro proveedor y su nivel de mucha o poca innovación influye nuestros productos, si ellos no proponen novedades, no tenemos la capacidad de aplicar mejoras.
• Tradicional: No se enfoca en la innovación, se manejan los mismos productos, modelos y servicios sin preocuparse por crear algo nuevo.

¿Qué estoy vendiendo?‏

Muchas veces al tener un producto que deseamos vender, un producto en el que creemos mucho o que simplemente vemos día y noche, un día tras otro, eso nos hace estar tan enfocados en el producto o servicio que simplemente perdemos de vista a nuestros clientes y sus necesidades reales, es muy común que ellos como centro del negocio pasen a un segundo plano y que cada decisión se base en el producto, en lo que debería decir, en lo que debería de tener, pero nunca pensamos en que quiere realmente el cliente.

Tal vez algunos recuerden nuestro post sobre KPI’s y RI’s, con un gráfico circular que imitaba las capas de una cebolla, el mismo modelo de “Cebolla” lo podemos utilizar para demostrar que un producto tiene varias “capas”, en cada una aquello que vendemos tiene la oportunidad de demostrar que es mejor que lo que ofrecen los competidores a la hora de satisfacer las necesidades, así nuestros clientes obtendrán tres niveles de beneficios:

• Producto central o beneficios centrales.
• El producto real o tangible.
• El producto aumentado.

La primera capa, digamos que el exterior consiste en aquellas características extras que proveen de un plus, ello sería el producto aumentado que usualmente se compone por la garantía, servicios de soporta y post venta, créditos y arrendamientos, servicios de instalación, fletes, garantías.

La segunda capa se enfoca en aquellas características que son distintivas, es decir el producto real o tangible se compone por el diseño, calidad, características, empaque, capacidades, marca, imagen, popularidad, etc.

En el centro encontraremos precisamente los beneficios centrales, si tenemos un monitor el beneficio central va ase proyectar imágenes, para un auto, moverse con velocidad a otro punto, etc. Es decir la necesidad que en primer lugar estamos cubriendo.

Lo importante al pensar que estamos vendiendo y en que deseamos diferenciarnos pues no todo es importante, hay cosas que los clientes consideran esenciales, otras que lo son menos pero que consistirían en un buen detalle y otras más no son relevantes y aunque creamos que por tenerlas vamos a ganar más clientes, la verdad es que no lo notan. Cada cliente tiene un punto de vista diferente sobre los beneficios que desea obtener de cada producto que compra es importante reconocerlos y trabajar en diferenciarnos.

Pronósticos de Venta‏s

Ya hemos hablado de los temas de segmentación, de posicionamiento y del mercado. Ahora ya tenemos los fundamentos suficientes para realizar pronósticos de ventas de forma más adecuada. En general existen dos enfoques de estrategia (recalcamos que son enfoques, no métodos o herramientas cómo Delphi, CIA, Naive, Sistemas expertos, etc.) , los denominados “Break-Down” y “”Build-Up”.

El primer tipo de enfoque comienza con una análisis de todo el mercado en el que el producto esta compitiendo, se realiza un análisis de de la categoría para poder predecir cuál sería la participación de mercado que tendríamos, un ejemplo es que algunos bancos hacen una revisión de la coyuntura económica, puede realizar por ejemplo un estudio STEP (o PEST), puede utilizar los datos de las entidades reguladoras del sistema financiero para calcular el total de colocación que habrá el próximo año. Los encargados del pronóstico tendrán los datos de participación de mercado del mercado y pueden utilizar los datos para realizar un estimado razonable de cuánto podría colocar el banco para el siguiente periodo estudiado, el mismo enfoque se aplica para cualquier empresa.

El enfoque tipo “Build-up” se basa en comenzar con una segmentación del mercado y construir un estimado de participación de mercado según el perfil del consumidor. La misma institución del ejemplo anterior puede comenzar con un estimado de cuántos créditos podría otorgar durante el periodo de acuerdo a datos históricos e investigación de mercado, digamos que este es un enfoque más basado en información interna. Ya en un futuro hablaremos de les herramientas que podemos utilizar de manera efectiva para la realización pronósticos y cómo aplicarlas en el mundo real.

Para aquellos que aun no realizan pronósticos de ventas, les podemos decir que a través de éstos, se puede determinar la viabilidad de los segmentos y sobre todo, determinar los presupuestos y como se distribuirán, es decir, en qué vale y no vale la pena gastar.

Un buen pronóstico siempre es difícil de generar, muchas firmas, diría que la gran mayoría de empresas que lo realizan confían en el juicio de sus ejecutivos, aprovechan la habilidad y experiencia de sus gerentes o directores para decidir si un producto será o no un ganador. Otros realizan la técnica “naive” es algo tan simple como asumir que, teniendo los datos de venta pasados, éstos se repetirán, simplemente se agrega un porcentaje mayor o menor dependiendo de si el ambiente de negocio es positivo o negativo y listo.

Afortunadamente hoy por hoy se cuentan con herramientas mucho más acertadas, que van de las más simples a unas realmente complejas que requieren gran cantidad de recursos informáticos cómo el forecasting mediante redes neuronales. Claro que pocos de nosotros tendremos tales recursos, entonces, simplemente limitémonos por ahora a lo más básico. En el siguiente post hablaré de las técnicas que todos podemos usar para pronosticar nuestras ventas.

Mercadotecnia: El posicionamiento‏

Este tema es simplemente hablar de: “El lugar que ocupa un producto en el mercado y la percepción que tiene el grupo relevante clientes, el grupo de clientes es conocido cómo el segmento de mercado.”  Usualmente el posicionamiento se refiere al lugar que ocupa el producto en el mapa perceptual del consumidor. Los mapas preceptúales o estratégicos son una adaptación de los estudios de Escalas Multidimensionales. En los mapas preceptúales podremos comparar nuestros atributos contra los competidores ya sea que el mercado nos considere baratos, de alta calidad, confiables, con mal servicio, etc.

Los consumidores construyen percepciones y posicionan en sus mentes a los productos y las marcas basándose en lo que esperan y lo que piensan que son las características y lo que ofrece cada producto en el mercado. Para los gerentes es importante  saber cuales son los factores que los clientes colocan como los factores que son “lo primero en su lista” a la hora de comprar, esas percepciones es vital comprenderlas. Una vez que las comprendamos podremos ajustar la estrategia de la empresa para cubrir esos aspectos que tanto importan a nuestros clientes. Al crear una lista de atributos que nuestra empresa va a cubrir y por loas cuales se va a distinguir de sus competidores, no pensemos en términos de largas listas con muchas características y beneficios, las listas son relativamente cortas, según una investigación de Charles Blackson que fue publicada en el Journal of Marketing Management que recientemente leí, los principales atributos que los consumidores distinguen en una empresa son:

• Top-of Range. Es decir son muy distintivos los productos que los consumidores creen son caros y que son por lo tanto los mejores.

• Servicio. Son distintivas las empresas por los niveles de servicio que ofrecen a sus clientes.

• Valor por el dinero. El grado en que un producto tiene beneficios que son “justos” en relación al grado de dinero o esfuerzo que se realizó para adquirirlos.

• Confiabilidad. Productos que estén posicionados cómo muy (o poco, en caso de mala imagen de marca), confiables en relación a la competencia.

• Atractivo: Se puede referir a factores diferentes a la apariencia, por ejemplo que el producto sea práctico o con buen desempeño.

Lugar de origen. El caso del posicionamiento no solo se puede referir a empresas, también los estados o países tienen un peso en la reputación de los productos que crean. Por ejemplo, la ingeniería alemana, la tecnología japonesa, los vinos franceses, etc.

Nombre de marca. Ya estamos entrando más a profundidad en el tema de “branding”, ésta es la clave del posicionamiento pues así se identifica el producto y sus características.

Selectividad. El grado en que el consumidor puede distinguir entre las marcas y seleccionarla del amplio rango de posibilidades que tiene.

Al final de cuentas, el posicionamiento de producto depende de las actitudes del mercado en particular, el directivo o empresario debe tomarlas en cuenta para hacerse una imagen a la medida, mediante una investigación de mercados puede obtener información, incluso preguntándole a sus clientes, qué es lo que necesitan, a lo que aspiran. Luego puede diseñar una meta de posicionamiento y ver que tan grande es la brecha entre lo real y la forma en que desea ser percibido.

Usualmente es más fácil y barato cambiar el producto que al consumidor, así que siempre es importante considerar las actitudes de las que hemos hablado. Es una lucha que todo directivo debe tener en cuenta. Les recomendamos altamente los mapas perceptúales para guiarse sobre los atributos que quieren que sean característicos de su marca.

Mercadotecnia: Atacando el mercado.‏

En publicaciones pasadas ya he hablado de segmentar el mercado y de su importancia, pero ya que hemos realizado esa tarea, es igual de importante tener la capacidad de explotar el potencial de cada segmento, lo que comúnmente se conoce como “Targeting”. Es responsabilidad del mercadologo y los gerentes decidir que segmentos serán el mejor objetivo, para ello normalmente nos podemos guiar de los niveles de rentabilidad, crecimiento, tamaño, competidores en el mismo segmento, probabilidad de que los competidores también trabajen el mercado en cuestión, etc.

Las tres estrategias elementales para abrir nuevos mercado son:

Estrategia de un solo segmento o de concentración. El tan conocido Marketing de Nicho, que será cuando la empresa se concentra con mucho ahínco en una cosa; ser el mejor de los mejores para un pequeño porcentaje del mercado bien definido.

Marketing Diferenciado o Multisegmentado, que significa concentrarse en uno o más segmentos ofreciendo una mezcla de mercadotecnia diferenciada para cada uno.

Finalmente el marketing masivo o indiferenciado, se trata de aquel que utilizaríamos para productos básicos que podrían ser usados por personas de toda edad y estilos de vida, en este caso hablamos de commodities que cada vez son más raros, incluso los fabricantes de algo tan básico como la sal de mesa o la harina están haciendo esfuerzos por integrarse mejor a las necesidades de su consumidor.

Una parte importante del proceso de decisión para elegir la estrategia de targeting es tomar en cuenta los factores como: los recursos con los que cuenta nuestra empresa, los beneficios, fortalezas y características de nuestros productos, y finalmente las características de los segmentos. Mientras menos recursos tenga la empresa, más probable será que adopte una estrategia poco diversificada de mercadotecnia. Entre más recursos tengamos y más segmentos queramos atender, nuestra estrategia será más diferenciada, un producto hecho para todo el mundo llevará a una estrategia indiferenciada.

Algo importantes es que las empresas con pocos recursos que desean entrar en mercados masivos, no podrá tener impacto en los mercados masivo simplemente porque no puede pagar grandes presupuestos promociónales. Por ello es tan importante segmentar y quizás comenzar con una estrategia de segmentación geográfica, de hecho ya he hecho este tipo de recomendaciones a empresas reales dónde los dueños tienen planes de abrir unas pocas sucursales muy dispersas en una ciudad de 20 millones de habitantes y en su mente ven que entrarán al mercado con todo, cuando en realidad no tienen los medios para competir en un mercado maduro, prejuicioso, altamente educado, saturado de información y competidores posicionados.

A continuación te voy a desarrollar algunas posibilidades estratégicas de acuerdo al tamaño del segmento, competidores y rentabilidad:

Tamaño del Segmento	Rentabilidad	Número de Competidores	Estrategia Recomendada
Grande	Grande	Pequeño	Un gran mercado con mucha rentabilidad atraerá competidores, los precios caerán eventualmente, así como la rentabilidad.
Grande	Pequeño	Grande	Aquí hablamos de un mercado maduro, para entrar necesitaremos un valor competitivo único, irrepetible y atractivo que nos apoye a penetrar el mercado.
Pequeño	Grande	Grande	Un pequeño segmento muy rentable y con muchos competidores puede ser capturado con una estrategia de precio y con publicidad eficaz.
Grande	Grande	Pequeño	Este caso atraerá competidores, lo recomendable es ser innovador para poder liberar productos nuevos y adoptar una estrategia de pricing tipo skimming, de la que luego hablaremos.
Grande	Pequeño	Pequeño	Mercado maduro de bajo riesgo, ya que no hay competidores podríamos capturar el mercado fácilmente ya que es poco rentable no habría riesgo de competidores.
Pequeño	Pequeño	Grande	Es un mercado en declive y poco atractivo para incursionar en él.
Pequeño	Grande	Pequeño	Este es un nicho puro de mercado, se debe trabajar en ser los mejores en atenderlo para capturar el mercado y ganar su lealtad.
Pequeño	Pequeño	Pequeño	En este caso hablamos de un segmento no rentable que no vale la pena.

Los compradores industriales. PARTE II‏

Muy a menudo la demanda de productos industriales esta dictada por factores externos a las empresas, es decir por el medio ambiente, algo que no podemos controlar. Es importante que sepamos si nuestra empresa que vende a otras empresas ofrece productos de Demanda Derivada, es decir que son revendidos o son materia prima para la elaboración de otros productos, en tal caso debemos siempre estar atentos a los movimientos del mercado en que trabajan nuestros clientes. Deberemos revisar constantemente como se desenvuelven los clientes de nuestros clientes para preveer la demanda que más tarde también nos afectará, si se nota una caída muy brusca en la venta del producto de nuestro cliente, deberemos prepararnos para el efecto que eso tendrá en nuestras propias ventas, a eso se le llama Demanda Articulada.

Además deberemos observar que la venta de componentes tiene la particularidad de ser fluctuante, es decir que depende mucho del enfoque que el cliente le de a su administración de inventarios, si utiliza o no un sistema JIT o cualquier otro modelo de abastecimiento, ante ciertas faltas en su inventario puede repentinamente hacer pedidos muy grandes lo que se traduce en una demanda muy fuerte y que luego podría caer al tener niveles de saturación en su inventario.

Algunos métodos de compra que utilizan los compradores industriales son el uso de descripciones; es decir que el cliente anota en forma técnica exactamente que quiere, ya en forma de licitación se le pide a varios proveedores que manden su oferta y cotizaciones para luego juzgar la mejor opción en base a cuadro comparativos y otros análisis.

Inspección; que es cuando el cliente hace compras de productos variables y de alto valor, por ejemplo la concesionaria que revisa que los autos que compra estén en buenas condiciones al llegar de la armadora.

Muestreo; que se emplea cuando el cliente acude con sus posibles proveedores y realiza un muestreo del producto que quiere comprar, juzga si cumple con lo que necesita y ofrece comprar cierta cantidad a cierto precio, ésta forma de comprar es observada para productos agrícolas.

Negociación que se refiere a imponer términos que le resultan convenientes a cada una de las partes según sus expectativas y necesidades.

Deberemos tomar en cuenta que puede haber mucha gente involucrada en las compras de una empresa, pueden estar la gente del primer nivel que no toma decisiones, pero que es la que recibe la información, a veces los podemos ver cómo un obstáculo pues una recepcionista puede controlar el flujo de la información a la gente que sí toma las decisiones. Está la gente con influencia en la compra que no toma la decisión, pero su opinión afecta y los resultados, desde un jefe, un empleado de confianza o con muchos años, hasta la esposa del comprador.

Los usuarios son las personas que sí utilizarán los productos, por ejemplo al comprar computadoras, la gente que las utilizará puede ser tomada en cuenta para escuchar sus opiniones. La gente que sí toma la decisión y que deben ser convencidos, a veces es difícil identificarlos pues en nuestro país es común ver que están aislados de las negociaciones, simplemente decide cuál es la mejor opción. Finalmente, los compradores son aquellos empleados encargados de todo el proceso de compra, de documentarlo, pedir cotizaciones, etc. Su poder de negociación es muy limitado.

De regreso al blog...‏

Estimados Lectores, les extendemos una disculpa por la falta de actualizaciones, una gran cantidad de trabajo que nos ha distraído ha sido el motivo de la falta de publicaciones. Pero les prometemos que estos días estaremos presentes con más artículos interesantes que esperamos les sean útiles. Recuerden que nuestro interés es ¡Impulsar el poder de su empresa!

Los compradores industriales. PARTE I‏

Los compradores industriales difieren de los consumidores en que teóricamente tienen un comportamiento de compra formalizado y planeado, mientras que un individuo puede caer en el comportamiento de compras compulsivas, al menos en la teoría las organizaciones no, por ello debemos comprender el procesos que éstas siguen para satisfacer sus necesidades:

• Hacen órdenes más grandes en términos monetarios y de cantidad.
• Las empresas compran unas de otras como parte de tratos negociados
• Hay menos compradores
• Hay más gente involucrada en el proceso de compra
• Hay menos cantidad de compras en términos del número de tratos consumados.
• Pueden existir técnicas complejas para comprar y negociar, ya sea para realizar análisis de licitaciones, como para realización de contratos, requisiciones, términos de pago, etc.

Los compradores organizacionales compran para cumplir las necesidades de sus propias empresas, aun así debemos considerar que esos compradores también tienen necesidades personales por ejemplo prestigio en la empresa, seguridad en su carrera profesional (proteger su puesto), sociales y otros factores; la satisfacción de ganar una negociación ganar-perder, su personalidad, actitud, etc. Un vendedor industrial deberá tomar en cuenta esos factores personales.

Aun con los factores personales, las consideraciones principales de los compradores industriales rondan en torno a la calidad, tiempos de entrega, servicio y precio. Esto quiere decir que los compradores tendrán definidos ciertos parámetros y especificaciones cuando realizar una compra.

Las compras industriales usualmente se pueden clasificar en; compras nuevas o de nueva tarea, en este caso el comprador necesita adoptar un comportamiento de resolución de problemas ya que no tiene antecedentes de lo que esta comprando, por ello si al encarar al comprador vemos que se encuentra en una situación dónde no conoce mucho del tema, tendremos la oportunidad de educarlo sobre el tema, deberemos poner prioridad en manejar información digerible y demostrar que nuestra empresa no solo ofrece un producto, también asesoría completa. En los casos de compras de nueva tarea debemos estar preparados para negociaciones más largas de lo normal por esa misma falta de experiencia. Además, en estos casos es cuando tendremos la mejor oportunidad de establecer esas relaciones que duran años.

Recompras Simples, o de rutina, que es cuando el comprador coloca órdenes para los mismos productos que ya ha venido comprando e incluso en la misma cantidad, en éste caso las negociaciones son rápidas tanto para negociar como para tomar decisiones, es importante dar seguimiento veloz, por ejemplo correo o teléfono y no es necesario tener varias juntas, lo importante es responder con la mayor velocidad y evitar imponer cambios drásticos en las condiciones a las que ya esta acostumbrado el comprador.

En el caso de las Recompras modificadas, que es cuando el comprador hace cambios en su orden, es decir que ordena cantidades mas grandes o solicita un cambio en los tiempos de entrega. A veces los mismos vendedores pueden impulsar cambios en las preferencias de su comprador al ofrecer ciertas alternativas, ofrecer mejores tiempos de respuesta, ofrecer mejores precios por compras más cantidad, etc. Del lado del comprador lo recomendable es que él lleve un registro del comportamiento de sus proveedores y para notar cambios en los tiempos de entrega, etc. En posts anteriores ya hemos hablado de modelos de compras como el de Kraljics que da ventajas competitivas a las empresas.

Modelos Organizaciones: las 7-S‏

El autor McKinsey desarrolló una metodología de trabajo denominado 7-S, originalmente se creó para actuar de forma más amplia y efectiva. La idea del modelo es pensar en la estrategia como una conjunción de elementos:

1. Valores compartidos
2. Estrategias
3. Estructura
4. Sistemas
5. Habilidades
6. Personal
7. Estilo.

Los elementos anteriores se dividen en elementos duros o tangibles y suaves. Los duros son:

Estrategia: Se refiere a los objetivos de la organización y las elecciones concientes que ella realiza para alcanzarlos, por ejemplo priorizar ciertos productos y mercados o la canalización de ciertos recursos.

Estructura: Se refiere a la estructura de la organización, jerarquía y coordinación, incluyendo la división e integración de tareas y actividades.

Sistemas: Son los procesos primarios y secundarios que la organización emplea para hacer las cosas, por ejemplo los sistemas de manufactura, planeación de abastecimiento, procesos para tomar órdenes, etc.

Los elementos suaves en la organización son:

Valores Compartidos: Aquellos que dictan la verdadera razón por la que existe la empresa, Incluyen las creencias centrales, las expectativas, percepciones y valores de empleados, directivos, dueños, accionistas, etc.

Estilo: Se refiere a la forma no escrita en que la administración de la empresa lleva sus prioridades y en qué gasta más tiempo, se refiere también al comportamiento de los jefes y cómo se relacionan con sus trabajadores.

Personal: Es decir la gente dentro de la organización, así como sus relaciones colectivas.

Habilidades: Son las capacidades organizaciones que son independientes de los individuos, es decir aquellos procesos en los que la empresa destaca por si misma pues tiene procesos muy partículas que están integrados a la cultura organizacional y su forma de hacer las cosas.

Aunque los autores que desarrollaron el modelo; Waterman y Peters, pretenden en sus libros que el modelo sea algo sofisticado, la forma en que se desarrolla es simplemente un “Checklist” para definir y analizar los elementos y dimensiones más importantes dentro de la empresa, ya que es algo tan simple de verificar resulta muy conveniente para prácticamente cualquiera aplicarlo a su empresa.

Las 7-S pueden ser usadas para determinar la viabilidad de un plan estratégico, aunque su gran ventaja es que nos permite revisarlo desde el punto de vista de que tan capaz de tener éxito con los planes propuestos. Por ejemplo, puede que un nuevo director o un gerente adopten un rumbo estratégico y tome decisiones que van contra los valores de la empresa o que simplemente no son compatibles con las habilidades de la empresa.

Es recomendable desplegar las 7S en forma de una matriz, ello nos facilitará hallar conflictos y soluciones  al combinar cada factor que compone las /s de nuestra empresa, partir de ahí podremos tomar mejores decisiones. Cuando nos apoyamos en esta clase de modelos nuestras estrategias serán realmente integrales, evitamos que se nos escapen varios aspectos que no tomamos en cuenta hasta que es demasiado tarde y el plan en el que trabajamos cómo gerentes fracasó sin que nos podamos explicar las razones, bueno; las 7S nos dan el marco teórico para evitar eso.

Además nos da un marco al que los autores llaman “Vectores de Contención” o polos opuestos dentro de las dimensiones de las 7S, lo que se pretende es utilizar los conflictos a nuestro favor a través de lo que identifiquemos en la matriz y el vector de contención al que más se aproxime nuestra empresa, por ejemplo si nuestra estrategia esta bien definida con mucho tiempo de anticipación y esta perfectamente estructurada, o si la empresa esta al día, siempre cambiando sus ediciones según se mueva el mercado en busca de las mejores oportunidades:

Valores compartidos	Estrictos, alta disciplina, inflexible	Flexibles, humanos, permisivos.
Estrategias	Planeadas, empresa calculadora	Oportunista, Veloz, Impredecible
Estructura	Elitista, Cerrada	Pluralista, Todos Iguales
Sistemas	Mandatorio	Discrecionales
Habilidades	Maximizar	Simplificar
Personal	Trabajo en Equipo, Colegiado	Individual, Competitivo
Estilo.	Administrativo, Cumplimiento	Transformador e Innovador

El modelo que hoy les propusimos es útil para poner a prueba las estrategias y ver que son compatibles con la empresa, hay muchos otros modelos que también podríamos aplicar pues éste es bastante simple y usado por si mismo no va a dar una perspectiva completa de que tan viable es cierta estrategia.