Modelos Estratégicos: Análisis MABA‏

El análisis MABA compara el atractivo de mercado MA (Market Attractiveness) de cualquier actividad de negocio comparado con el atractivo de negocio BA (Business Attractiveness). Ayuda a determinar la habilidad de operar cierta combinación Producto-Mercado, es decir que es una herramienta útil para tomar decisiones relacionadas al portafolio de productos.

El atractivo de mercado esta determinado por indicadores externos cómo:

• Márgenes de Rentabilidad
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado (Forecasting y expectativas)
• Concentración
• Estabilidad
• Competitividad.

Aquí valdría la pena utilizar otros métodos estratégicos que hemos mencionado en éste blog para tener un análisis más profundo del atractivo del mercado, ya sea utilizando el análisis de fuerzas de Porter, la matriz BCG, etc.

El atractivo del negocio se determina en gran medida por indicadores propios de nuestra propia empresa, nuestros segmentos de mercado, productos, servicios, actividades, competencias, la posición de la empresa dentro de la cadena de valor, dentro de la red de distribución en el mercado y clientes, la existencia de economías de escala, etc.

El primer paso en la elaboración del MABA es decidir que indicadores son los importantes para determinar el mapa estratégico donde imprimiremos las dos dimensiones de importancia. Tendremos que generar un grupo independiente de indicadores para tener resultados más objetivos.

El siguiente paso será definir la combinación producto-mercado, oportunidades, segmentos o actividades que serán sometidas al análisis, factores que muchas veces están relacionados. El análisis MABA se utiliza para analizar y presentar nuevas oportunidades, para los consultores es útil para destacar las oportunidades más atractivas, el diseño del modelo se puede adaptar y podemos crear más bloques o cuadrantes en la matriz. Usualmente las gráficas MABA son gráficas de burbujas e incluso pueden incluir gráficas circulares de pastel para añadir dimensiones extras.

Al final podremos dar prioridad a nuevas oportunidades, especialmente cuando los recursos y el tiempo son limitados, es muy útil para tomar decisiones. En realidad no lo recomendaría para negocios existentes. Se necesita determinar bien los indicadores que elegiremos para promediar el atractivo de cada oportunidad. Se trata de un modelo que puede variar debido a que depende mucho del enfoque que le demos, es decir que es un modelo muy dependiente de la subjetividad de quién lo elabore.

 

Modelos Estratégicos: Competencias Centrales‏

Las “competencias centrales” de una organización tienen el objetivo de que los directivos piensen de adentro hacía afuera y viceversa, tradicionalmente las empresas al elaborar una estrategia comienzan con un análisis donde se coloca como eje a los competidores y los clientes, así cómo otros factores externos, éste modelo lo que propone es estudiar primero los conocimientos, habilidades y actitudes de la organización y que deben ser base de cualquier iniciativa estratégica.

Aquellas características únicas de la organización pueden hacer la diferencia y deben ser identificadas o desarrolladas para crear ventajas competitivas duraderas. El concepto nació en la década de los 90’s de los muy famosos autores Hamel y Prahlad en la revista HBR y luego en un libro sobre como competir en el futuro basándose en las competencias centrales. El tema hace que los gerentes se hagan las siguientes preguntas:

• ¿Qué valor entregaremos a los clientes en 10 años?
• ¿Qué nuevas competencias necesitaremos para desarrollar u obtener ese valor?
• ¿Cuáles son las implicaciones de cómo nos relacionamos con los clientes?

Tratar de definir las competencias centrales para la organización es una forma de estimular y tal vez hacer que actúen los gerentes en desarrollar las fuerzas intrínsecas de la organización. En 10 años tendremos productos y servicios que hoy en día no podemos concebir y habrá industrias que aun no existen. El ejercicio no solo se trata de darse cuenta de ello, también de saber como será y de diseñar el futuro, lo que los autores llaman “Previsión”. Con este modelo para concebir las competencias centrales, la administración de la empresa deberá pensar sus posibilidades de tener una posición competitiva sólida en un escenario futuro, ello mediante dos puntos:

• Pensar en la compañía no como un conjunto de unidades de negocio, divisiones o SBU. Concebirla como una colección de competencias centrales.
• Entender las funcionalidades y los procesos que hacen a la empresa estar en cierto nivel de desempeño. Determinar cuales son las competencias únicas o cuáles deberían ser en la empresa a partir de los procesos, productos y servicios.

Un caso podría ser que Toyota no se considerará una compañía automotriz, si no una compañía con competencias únicas en procesos de calidad y diseño de productos. Algunos tips para determinar las competencias centrales son:

1. Comenzar borrando de la mente toda noción de lo que es la empresa, tendremos que definirla desde cero.
2. Explorar las fronteras del negocio y de lo que hace en el mercado, incluso ir más allá
3. Ponerse en los zapatos del cliente y sobre todo de lo que él recibe de nosotros.
4. Pensar en términos de necesidades, no de demanda.
5. Buscar paradojas, no paradigmas.

Una vez que los administradores tienen una idea y previsión de las competencias centrales de la compañía, o las que debería de tener, a lo que va el modelo que hoy te describo es construir una “arquitectura estratégica”. No vamos a crear un plan de negocios, vamos a crear un marco de referencia que preparará a la empresa para aprovechar al máximo las oportunidades del futuro. Algunos ejemplos de que se ha desarrollado una arquitectura estratégica:

o        ¿Qué competencias va a fortaleces y desarrollar al empresa?

o        ¿Que grupos de mercado actuales y futuros vamos a estudiar y comprender?

o        ¿Que nuevos canales vamos a abrir?

o        ¿Cuáles son las nuevas prioridades del desarrollo organizacional?

En realidad se requiere ser hábil para definir las competencias centrales. De hecho puede ser muy difícil, en primer lugar por que he notado que lo que muchas empresas definen cómo su competencia central resulta no ser tan única y varios competidores también las tienen o cuentan con el potencial de desarrollarlas.

La revisión debe ir más allá de lo que creemos, cómo ya lo definimos en los tips anteriores, se ha observado que muchas veces las principales competencias de una empresa están en las mentes e ideas de los empleados, mismos que en 10 años pueden abandonarnos si no tenemos una empresa responsable con ellos.

¿Ya pensaste en las competencias centrales de tu organización? Pongámoslas a prueba con el siguiente test:

1. ¿Es una fuente significativa de ventajas competitivas?
2. ¿Identifica de forma única a la empresa?
3. ¿Esta ampliamente dispersada en todos los niveles de la organización?
4. ¿Es única y difícil de copiar?
5. ¿Es algo estructural, es decir difícil de alterar y desarrollar pues es una combinación muy particular de procesos, cultura organizacional, políticas y “así hacemos las cosas aquí”?