Los compradores industriales. PARTE I‏

Los compradores industriales difieren de los consumidores en que teóricamente tienen un comportamiento de compra formalizado y planeado, mientras que un individuo puede caer en el comportamiento de compras compulsivas, al menos en la teoría las organizaciones no, por ello debemos comprender el procesos que éstas siguen para satisfacer sus necesidades:

• Hacen órdenes más grandes en términos monetarios y de cantidad.
• Las empresas compran unas de otras como parte de tratos negociados
• Hay menos compradores
• Hay más gente involucrada en el proceso de compra
• Hay menos cantidad de compras en términos del número de tratos consumados.
• Pueden existir técnicas complejas para comprar y negociar, ya sea para realizar análisis de licitaciones, como para realización de contratos, requisiciones, términos de pago, etc.

Los compradores organizacionales compran para cumplir las necesidades de sus propias empresas, aun así debemos considerar que esos compradores también tienen necesidades personales por ejemplo prestigio en la empresa, seguridad en su carrera profesional (proteger su puesto), sociales y otros factores; la satisfacción de ganar una negociación ganar-perder, su personalidad, actitud, etc. Un vendedor industrial deberá tomar en cuenta esos factores personales.

Aun con los factores personales, las consideraciones principales de los compradores industriales rondan en torno a la calidad, tiempos de entrega, servicio y precio. Esto quiere decir que los compradores tendrán definidos ciertos parámetros y especificaciones cuando realizar una compra.

Las compras industriales usualmente se pueden clasificar en; compras nuevas o de nueva tarea, en este caso el comprador necesita adoptar un comportamiento de resolución de problemas ya que no tiene antecedentes de lo que esta comprando, por ello si al encarar al comprador vemos que se encuentra en una situación dónde no conoce mucho del tema, tendremos la oportunidad de educarlo sobre el tema, deberemos poner prioridad en manejar información digerible y demostrar que nuestra empresa no solo ofrece un producto, también asesoría completa. En los casos de compras de nueva tarea debemos estar preparados para negociaciones más largas de lo normal por esa misma falta de experiencia. Además, en estos casos es cuando tendremos la mejor oportunidad de establecer esas relaciones que duran años.

Recompras Simples, o de rutina, que es cuando el comprador coloca órdenes para los mismos productos que ya ha venido comprando e incluso en la misma cantidad, en éste caso las negociaciones son rápidas tanto para negociar como para tomar decisiones, es importante dar seguimiento veloz, por ejemplo correo o teléfono y no es necesario tener varias juntas, lo importante es responder con la mayor velocidad y evitar imponer cambios drásticos en las condiciones a las que ya esta acostumbrado el comprador.

En el caso de las Recompras modificadas, que es cuando el comprador hace cambios en su orden, es decir que ordena cantidades mas grandes o solicita un cambio en los tiempos de entrega. A veces los mismos vendedores pueden impulsar cambios en las preferencias de su comprador al ofrecer ciertas alternativas, ofrecer mejores tiempos de respuesta, ofrecer mejores precios por compras más cantidad, etc. Del lado del comprador lo recomendable es que él lleve un registro del comportamiento de sus proveedores y para notar cambios en los tiempos de entrega, etc. En posts anteriores ya hemos hablado de modelos de compras como el de Kraljics que da ventajas competitivas a las empresas.

Modelos Organizaciones: las 7-S‏

El autor McKinsey desarrolló una metodología de trabajo denominado 7-S, originalmente se creó para actuar de forma más amplia y efectiva. La idea del modelo es pensar en la estrategia como una conjunción de elementos:

1. Valores compartidos
2. Estrategias
3. Estructura
4. Sistemas
5. Habilidades
6. Personal
7. Estilo.

Los elementos anteriores se dividen en elementos duros o tangibles y suaves. Los duros son:

Estrategia: Se refiere a los objetivos de la organización y las elecciones concientes que ella realiza para alcanzarlos, por ejemplo priorizar ciertos productos y mercados o la canalización de ciertos recursos.

Estructura: Se refiere a la estructura de la organización, jerarquía y coordinación, incluyendo la división e integración de tareas y actividades.

Sistemas: Son los procesos primarios y secundarios que la organización emplea para hacer las cosas, por ejemplo los sistemas de manufactura, planeación de abastecimiento, procesos para tomar órdenes, etc.

Los elementos suaves en la organización son:

Valores Compartidos: Aquellos que dictan la verdadera razón por la que existe la empresa, Incluyen las creencias centrales, las expectativas, percepciones y valores de empleados, directivos, dueños, accionistas, etc.

Estilo: Se refiere a la forma no escrita en que la administración de la empresa lleva sus prioridades y en qué gasta más tiempo, se refiere también al comportamiento de los jefes y cómo se relacionan con sus trabajadores.

Personal: Es decir la gente dentro de la organización, así como sus relaciones colectivas.

Habilidades: Son las capacidades organizaciones que son independientes de los individuos, es decir aquellos procesos en los que la empresa destaca por si misma pues tiene procesos muy partículas que están integrados a la cultura organizacional y su forma de hacer las cosas.

Aunque los autores que desarrollaron el modelo; Waterman y Peters, pretenden en sus libros que el modelo sea algo sofisticado, la forma en que se desarrolla es simplemente un “Checklist” para definir y analizar los elementos y dimensiones más importantes dentro de la empresa, ya que es algo tan simple de verificar resulta muy conveniente para prácticamente cualquiera aplicarlo a su empresa.

Las 7-S pueden ser usadas para determinar la viabilidad de un plan estratégico, aunque su gran ventaja es que nos permite revisarlo desde el punto de vista de que tan capaz de tener éxito con los planes propuestos. Por ejemplo, puede que un nuevo director o un gerente adopten un rumbo estratégico y tome decisiones que van contra los valores de la empresa o que simplemente no son compatibles con las habilidades de la empresa.

Es recomendable desplegar las 7S en forma de una matriz, ello nos facilitará hallar conflictos y soluciones  al combinar cada factor que compone las /s de nuestra empresa, partir de ahí podremos tomar mejores decisiones. Cuando nos apoyamos en esta clase de modelos nuestras estrategias serán realmente integrales, evitamos que se nos escapen varios aspectos que no tomamos en cuenta hasta que es demasiado tarde y el plan en el que trabajamos cómo gerentes fracasó sin que nos podamos explicar las razones, bueno; las 7S nos dan el marco teórico para evitar eso.

Además nos da un marco al que los autores llaman “Vectores de Contención” o polos opuestos dentro de las dimensiones de las 7S, lo que se pretende es utilizar los conflictos a nuestro favor a través de lo que identifiquemos en la matriz y el vector de contención al que más se aproxime nuestra empresa, por ejemplo si nuestra estrategia esta bien definida con mucho tiempo de anticipación y esta perfectamente estructurada, o si la empresa esta al día, siempre cambiando sus ediciones según se mueva el mercado en busca de las mejores oportunidades:

Valores compartidos	Estrictos, alta disciplina, inflexible	Flexibles, humanos, permisivos.
Estrategias	Planeadas, empresa calculadora	Oportunista, Veloz, Impredecible
Estructura	Elitista, Cerrada	Pluralista, Todos Iguales
Sistemas	Mandatorio	Discrecionales
Habilidades	Maximizar	Simplificar
Personal	Trabajo en Equipo, Colegiado	Individual, Competitivo
Estilo.	Administrativo, Cumplimiento	Transformador e Innovador

El modelo que hoy les propusimos es útil para poner a prueba las estrategias y ver que son compatibles con la empresa, hay muchos otros modelos que también podríamos aplicar pues éste es bastante simple y usado por si mismo no va a dar una perspectiva completa de que tan viable es cierta estrategia.

Mercadotecnia: Necesidades del Cliente según Maslow

El conocido psicólogo Abraham Maslow siempre estuvo fascinado por responder qué es lo que motiva a la gente. Sus observaciones lo llevaron a concluir que, como especie, el ser humano esta constantemente en búsqueda de cumplir con una variedad de necesidades. Las necesidades básicas cómo la comida, un refugio, mantenerse cálido y vestido contra los elementos (ello constituye necesidades físicas o fisiológicas), tras cubrirlas pasa a cumplir con necesidades más complejas a nivel emocional para finalmente cubrir las necesidades abstractas cómo la auto-realización.

1. Necesidades Fisiológicas.
2. Seguridad.
3. Aceptación Social.
4. Autoestima.
5. Autorrealización.

Tan pronto uno cumple las necesidades de cierto nivel, la gente tiende a poner su atención en el siguiente nivel. Así, nuestras prioridades cambian según el nivel de desarrollo y el nivel de vida que tengamos, por ejemplo en los países desarrollados la comida dejó de ser solo calorías y el trabajo es algo más que ganar dinero para sobrevivir. Algo que también sucede es que mientras más alto vamos a la punta de la pirámide, menos gente encontraremos en dicho nivel. No toda la gente tiene la capacidad de ir a lo más alto.

El modelo de comportamiento formulado por Maslow es utilizado cómo una herramienta para comprender las motivaciones de los consumidores. Es bastante socorrida en toda la literatura de mercadotecnia. Actualmente la tendencia para el modelo hoy tratado apunta a usarla para comprender las fuerzas psicológicas que afectan la motivación de los empleados. Hoy en día cambiar de una empresa a otra, los altos niveles de rotación son un problema para las empresas que desean retener a su talento. Atraer y retener a los empleados involucra ser capaz de presentarse cómo un lugar atractivo para trabajar con remuneraciones bien vistas.

Sobre los empleados, siempre hay de todo, aunque cada uno tiene necesidades individuales aun así pueden dividirse en tipologías o arquetipos Al agrupar las necesidad de los clientes y empleados se pueden crear portafolios de “prestaciones” o una oferta que cubra dichas necesidades, revisar que segmentos del mercado dan prioridad a sus necesidades de seguridad y que otros segmentos buscan más el reconocimiento social y ofrecer a cada segmento la oportunidad de cubrir esa necesidad.

Modelos de Calidad: Premio Malcom Baldrige PARTE II‏

Las razones por las cuales tu empresa debería de retomar la metodología usada para entregar el premio Malcom Baldrige son que ésta quera responder mejor a los cambios de mercado, ser más competitiva, mejorar su capacidad de aprendizaje, logar que las iniciativas de cambio sean exitosas y que la organización se enfoque en objetivos comunes para todos sus departamentos.

De nuevo, es importante que toda la organización apoye en el esfuerzo de auto evaluación, incluyendo a la gerencia y dirección. El premio Malcom Baldrige tiene mucho valor para las organizaciones que tienen la voluntad de comprometerse con la mejora continua, el NIST ha comparado el desempeño de las empresas que lo han ganado contra la media de las corporaciones del S&P 500 (3M, American Express Co., Apple, Coca Cola Co., Du Pont, General Electric, Google, etc.) descubriendo que los ganadores del premio tienen un 440% mejor desempeño.

Claro que no podemos garantizar resultados solo por adoptar el enfoque del premio MB, también debemos ser una empresa emprendedora, innovadora con un clima laboral muy saludable, etc.

Categoría	Puntos-Valor
Liderazgo	120
Liderazgo Organizacional	80
Responsabilidad Pública y Ciudadanía Corporativa	40
Planeación Estratégica	85
Desarrollo de la estrategia	40
Ejecución de la Estrategia	45
Enfoque en el mercado y clientes	85
Conocimiento del mercado y clientes	40
Satisfacción y Relaciones con los clientes	45
Información y análisis	90
Medición y análisis del desempeño corporativo	50
Administración de la Información	40
Enfoque en Recursos Humanos	85
Sistema de trabajo	35
Entrenamiento y Desarrollo de los recursos humanos	25
Satisfacción y bienestar los empleados	25
Administración de procesos	85
Procesos de producción y servicios	45
Procesos de negocio	25
Procesos de soporte	15
Resultados de Negocio	450
Resultados de Clientes	125
Resultados Financieros y de mercado	125
Resultados de Recursos Humanos	80
Resultados de Efectividad Organizacional	120
TOTAL	1000

¿Tu empresa ganaría el premio Malcom Baldrige? ¿Qué cambios necesitas hacer para aspirar a ello?

Modelos de Calidad: Premio Malcom Baldrige PARTE I

En el post del día de hoy hablaremos de cómo aplicar a nuestras empresas la metodología del premio Malcom Baldrige, galardón que recibe su nombre de un antiguo secretario de comercio de los Estados Unidos y que fue establecido por el congreso de dicho país en 1987. El premio fue creado para reconocer y promover la conciencia de la calidad.

Para ganar el premio hay que tener una buena calificación en siete categorías de desempeño que son las siguientes:

1. Liderazgo
2. Planeación Estratégica
3. Enfoque en el cliente y el mercado.
4. Información y análisis
5. Administración y desarrollo de los recursos humanos
6. Administración de procesos.
7. Resultados de Negocios.

El criterio de selección se basa en un conjunto de valores centrales y conceptos que deben estar bien integrados en cualquier organización éxitosa y bien administrada. La máxima puntuación que podríamos lograr si participamos serían 1000 puntos divididos en 18 criterios en las siete categorías anteriores. Usualmente el NIST (National Institute of Standards and Technology) hace cambios en los valores y aspectos específicos de cada criterio, manteniendo el premio actualizado a las exigencias actuales.

La categoría Liderazgo se refiere a cómo éste se ejerce dentro de la empresa, de cómo se estructura y desarrollo y cómo se toman las ediciones, para tener una alta calificación en dicha categoría es necesario tener un esquema de liderazgo efectivo, basado en valores bien definidos, expectativas de la organización que sean desafiantes pero alcanzables, apoyo y recompensas por la iniciativa, que la empresa tenga un sentimiento de propósito, cadenas de mando cortas y perfectamente coordinadas, etc.

También se califica cómo ve el público a la organización, aquí los líderes deben tener un sólido papel en cuanto a la calidad de su comunicación corporativa, conciencia ambienta, respeto por la comunidad y desarrollar el concepto de “ciudadanía corporativa”.

En la segunda categoría, el proceso de Planeación Estratégica se refiere a cómo los planes creados por los directivos son empleados para generar un desempeño excepcional. Entonces, la planeación y seguimiento del desempeño empresarial son estudiados y calificados. Los factores claves para tener una alta puntuación se refieren a qué tanto la planeación estratégica de la empresa tiene una visión a futuro y aporta los lineamientos para lograr los objetivos de largo plazo.

Cómo la compañía determina su enfoque al cliente y los requerimientos del mercado, preferencias, niveles de satisfacción, construcción de relaciones con los clientes; es la tercera categoría a calificar. Las empresas con alta puntuación son aquellas preocupadas por tener un acercamiento sistemático con el mercado y tener constantemente inteligencia de mercado. Ya que la lealtad del cliente es clave para el desarrollo de la empresa, se valora mucho el esfuerzo y disciplina de retener y desarrollar a los clientes.

La categoría de medición del desempeño, considera cómo la organización mide éste, además de sus métodos para analizar y revisar la información. La categoría de Administración del Recurso Humano, examina cómo los empleados de la empresa pueden desarrollar y utilizar todo su potencial, Se califica si la compañía mantienen una cultura que estimula la excelencia en el desempeño así como el desarrollo personal, si el entrenamiento y desarrollo profesional también contribuyen a lograr la realización personal, familiar, etc.

Mientras la empresa se vuelva más sistemática en su administración de procesos, mejor le irá en dicha categoría. Aun así es vital que los procesos no interfieran con la flexibilidad, La mejora continua debe ser encaminada a una búsqueda de la prevención de problemas.

Finalmente los resultados de negocio deben hablar por si mismos, las seis categorías que ya habrán calificado en nuestra empresa, aquí es dónde se traducen. Basándose en bechmarkings competitivos de la industria, nuestro desempeño debe ser realmente excepcional.

Las empresas, como la tuya, pueden utilizar los criterios del premio Baldrige para calificar sus sistemas de administración e identificar las áreas con mayores oportunidades de mejora. En el siguiente post te daré una guía para transpolar su valiosa metodología a tu compañía.

Modelos Estratégicos: Análisis MABA‏

El análisis MABA compara el atractivo de mercado MA (Market Attractiveness) de cualquier actividad de negocio comparado con el atractivo de negocio BA (Business Attractiveness). Ayuda a determinar la habilidad de operar cierta combinación Producto-Mercado, es decir que es una herramienta útil para tomar decisiones relacionadas al portafolio de productos.

El atractivo de mercado esta determinado por indicadores externos cómo:

• Márgenes de Rentabilidad
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado (Forecasting y expectativas)
• Concentración
• Estabilidad
• Competitividad.

Aquí valdría la pena utilizar otros métodos estratégicos que hemos mencionado en éste blog para tener un análisis más profundo del atractivo del mercado, ya sea utilizando el análisis de fuerzas de Porter, la matriz BCG, etc.

El atractivo del negocio se determina en gran medida por indicadores propios de nuestra propia empresa, nuestros segmentos de mercado, productos, servicios, actividades, competencias, la posición de la empresa dentro de la cadena de valor, dentro de la red de distribución en el mercado y clientes, la existencia de economías de escala, etc.

El primer paso en la elaboración del MABA es decidir que indicadores son los importantes para determinar el mapa estratégico donde imprimiremos las dos dimensiones de importancia. Tendremos que generar un grupo independiente de indicadores para tener resultados más objetivos.

El siguiente paso será definir la combinación producto-mercado, oportunidades, segmentos o actividades que serán sometidas al análisis, factores que muchas veces están relacionados. El análisis MABA se utiliza para analizar y presentar nuevas oportunidades, para los consultores es útil para destacar las oportunidades más atractivas, el diseño del modelo se puede adaptar y podemos crear más bloques o cuadrantes en la matriz. Usualmente las gráficas MABA son gráficas de burbujas e incluso pueden incluir gráficas circulares de pastel para añadir dimensiones extras.

Al final podremos dar prioridad a nuevas oportunidades, especialmente cuando los recursos y el tiempo son limitados, es muy útil para tomar decisiones. En realidad no lo recomendaría para negocios existentes. Se necesita determinar bien los indicadores que elegiremos para promediar el atractivo de cada oportunidad. Se trata de un modelo que puede variar debido a que depende mucho del enfoque que le demos, es decir que es un modelo muy dependiente de la subjetividad de quién lo elabore.

 

Modelos de Compras Kraljic's. PARTE II‏

Productos Palanca o de soporte; dicho grupo de productos representa una gran parte del impacto que las compras representan en los resultados financieros de la empresa, pero por otra parte también podemos elegir de entre una gran cantidad de proveedores para obtener dichos recursos, así los proveedores pueden ser puestos en competencia uno contra otro. Los productos de soporte requieren contratos centralizados y con condiciones y términos generalizados. Algunas empresas eligen tener varios proveedores que puedan poner unos contra otros. Usualmente los productos de soporte pueden representar el 80% de las compras, pero ya que son productos que se compran muy regularmente aplicaría la ley Pareto y adquirirlos no requería más del 20% del esfuerzo y tiempo del departamento de adquisiciones.

Otros productos menos estratégicos pero de alto riesgo son los denominados “cuello de botella”. Aquellos que si falla en el abastecimiento puede traer serias consecuencias para la empresa, debemos de estar bien abastecidos de dichos productos o protegidos contra su falta ya que esto podría acarrear la situación que da nombre a dicha clasificación de producto; un cuello de botella. En este caso se es muy estricto con los proveedores y los contratos establecen fuertes penalizaciones por incumplimientos.

Los productos de rutina son típicamente los suministros de oficina, cómputo, etc. Éstos representan potencial de ahorros pero no requieren mucha atención del departamento de compras. Se debe tener un número limitado de proveedores para un muy amplio rango de productos, así se podrán negociar mejores precios y descuentos.

La idea del modelo que te he presentado es saber clasificar las compras de nuestra empresa, dar prioridades a los diferentes niveles de negociación con diferentes tipos de proveedores, además promueve ahorro en costos. Aunque la gran mayoría de las empresas que nos encontramos pone mucha más atención en ventas o en producción, la realidad es que el impacto del departamento de adquisiciones en el resultado financiero de la empresa es bastante real y controlable, no tener una estrategia para nuestros compradores representa un verdadero desperdicio.

Alto Impacto Financiero               Bajo	Productos Palanca Hay alternativas de proveedores. Hay sustitutos para el producto	Productos Estratégicos Difícil cambiar entre proveedores Críticos para la producción
	Productos de Rutina Ampliamente Disponibles Diversos. Es muy amplio el rango de productos que se compran	Productos Cuello de botella Productos provenientes  de mercados monopolísticos. Críticos para la producción. Complejos de administrar
	Bajo                                                                                       Alto Riesgos de abastecimiento

Modelos de Compras Kraljic's. PARTE I‏

El autor Kranjic’s diseñó en la década de los 80’s un modelo de compras que ha evolucionado con el tiempo hasta convertirse en una método muy recomendable para desarrollar las mejores estrategias de compras para diferentes tipos de productos, optimizando costos y minimizando riesgos. Los costos incluyen tanto costos directos como indirectos de compra cómo por ejemplo, la creación y revisión de contratos, tiempos de administración y personal, resolución de problemas, etc. El modelo que hoy presento postula dos dimensiones básicas:

1. Impacto en los resultados financieros.
2. Riesgo de abastecimiento.

Estas dos dimensiones se aplican para generar una matriz para clasificar cuatro categorías de productos:

1. Productos Estratégicos
2. Productos palanca o de soporte
3. Productos “Cuello de Botella”
4. Productos rutinarios

Su aplicación necesita los siguientes tres pasos:

1. Agrupar de forma lógica los productos.
2. Determinar el imanto y riesgo financiero que representa cada unos.
3. Crear la matriz de Kraljic’s.

El primer paso para mejorar nuestro proceso de compras es agrupar de forma lógica los productos, tarea que no es fácil y varía entre compañías. Podemos comenzar con la lista completa de proveedores y acreedores para comenzar a elaborar una lista completa de productos. Podremos también agrupar los productos que compramos según si podemos comprarlos de un mismo proveedor.

En segundo lugar, de cada grupo de productos que ya hemos creado del primer paso, deberemos realizar análisis del impacto financiero y posibles riesgos. Podríamos aplicar los siguientes factores para determinar el impacto financiero:

• Costos directos del producto comprado.
• Porcentaje del costo del componente como parte del producto final.
• Calculo de costos indirectos de compra.

Para determinar los riesgos del producto podemos usar los parámetros:

• Número total de proveedores
• Disponibilidad de reservas del producto.
• Alternativas del producto.
• Estabilidad de los proveedores tanto en costos cómo en disponibilidades.
• Costos de cambiar de un proveedor a otro.

Muchos de nuestros procesos o productos necesitan ciertos componentes de tal forma que al pensar en los puntos anteriores podríamos calificar a cierto grupo de productos que compramos cómo de “Alto riesgo de compra”. Formaremos entonces una matriz cuyo eje X será definido por el resigo de compra y el eje y, por el impacto financiero, cada grupo de productos que hemos creado deberá ser ordenado en la matriz de Kraljic’s. ¿Qué sigue a continuación? Tomar decisiones estratégicas para optimizar el proceso de compras:

Productos Estratégicos: Son aquellos que no solo tienen un gran impacto en la producción, si no que también son difíciles de conseguir o hay muy pocos proveedores que lo manejan, haciendo difícil su remplazo. En este caso es recomendable asociarse con éstos y realizar compras centralizadas. Los proveedores de productos estratégicos requieren una atención muy detallada y deberemos esforzarnos por crear buenas relaciones comerciales. Recomendaría entonces que estudies la metodología Keiretsu, que ha demostrado muy buenos resultados en empresas automotrices para crear sociedades muy provechosas con los proveedores. Los productos estratégicos son pocos.

Modelos de Calidad: Kaizen‏

El Kaizen literalmente significa Cambio (Kai) para ser bueno (zen). Sus elementos claves son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y comunicación. La actitud del Kaizen se trata de un proceso continuo de mejoramiento dentro de la organización. Los fundamentos del modelo Kaizen consiste en cinco elementos:

• Trabajo en equipo
• Disciplina Personal
• Mejoramiento de la Moral
• Círculos de Calidad
• Sugerencias para la mejora.

De estos fundamentos surgen tras aspectos claves: Eliminación del muda (Desperdicios e ineficiencia) la adopción de las 5’s para el cuidado del sitio de trabajo y la estandarización. El impacto del enfoque Kaizen se siente en varias áreas funcionales de las organizaciones y eventualmente se produce una mejora y sustentabilidad en la administración de la empresa.

Primero las organizaciones deben reducir el muda en el piso de producción cómo resultado de la sobreproducción, excesos de inventario, productos rechazados, tiempos de espera, transportes, etc. Un buen control del lugar de trabajo se logra a través de las 5’s:

1. Seiri: -  Limpieza que es el paso donde separamos los necesario para el trabajo de lo que no es necesario, esto ayuda a simplificar el trabajo.
2. Seiton – Orden, se puede incrementar la eficiencia al tomar decisiones sobre la localización de los materiales, equipo, datos, etc.
3. Seiso – Todos deben ayudar y asumir una misma responsabilidad de mantener el lugar de trabajo siempre limpio y organizado.
4. Seiketsu – Estandarización. Es decir institucionalizar la limpieza y mantener las cosas limpies y organizadas como parte de una administración visual y como medio de la mejora continua.
5. Shitsuke – Disciplina o responsabilidad personal para vivir las cuatro S anteriores y convertir en un éxito el programa.

La Estandarización de las prácticas de mejora y de las 5’s hará fácil para todos, incluso el personal de nuevo ingreso mantener una mejora continua y alcanzar el éxito del programa. Es muy importante como siempre contar con el respaldo y compromiso de los directores y gerentes.  La filosofía Kaizen funciona muy bien para mejorar los niveles operacionales, sobre todo para la gente en el piso de producción, además de que llevará a nuestro personal a adoptar una disciplina de mejora continua, realmente hace que la empresa y su personal sea de clase mundial. Aun así hemos visto casos dónde la cultura organizacional, sobre todo de varias empresas mexicanas no se adapta a los altos niveles de auto disciplina que los japoneses pueden tener.

El Kaizen tiene más potencial en las empresas bien enfocadas y estables, es decir que las empresas que culturalmente se enfocan en cambios y objetivos de corto plazo no podría funcionar, además, si la alta dirección no toma en serio esta filosofía o lo toma como una medida temporal de mejora no logrará obtener los resultados tan buenos que se podrían lograr.