Modelos Estratégicos: Análisis MABA‏

El análisis MABA compara el atractivo de mercado MA (Market Attractiveness) de cualquier actividad de negocio comparado con el atractivo de negocio BA (Business Attractiveness). Ayuda a determinar la habilidad de operar cierta combinación Producto-Mercado, es decir que es una herramienta útil para tomar decisiones relacionadas al portafolio de productos.

El atractivo de mercado esta determinado por indicadores externos cómo:

• Márgenes de Rentabilidad
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado (Forecasting y expectativas)
• Concentración
• Estabilidad
• Competitividad.

Aquí valdría la pena utilizar otros métodos estratégicos que hemos mencionado en éste blog para tener un análisis más profundo del atractivo del mercado, ya sea utilizando el análisis de fuerzas de Porter, la matriz BCG, etc.

El atractivo del negocio se determina en gran medida por indicadores propios de nuestra propia empresa, nuestros segmentos de mercado, productos, servicios, actividades, competencias, la posición de la empresa dentro de la cadena de valor, dentro de la red de distribución en el mercado y clientes, la existencia de economías de escala, etc.

El primer paso en la elaboración del MABA es decidir que indicadores son los importantes para determinar el mapa estratégico donde imprimiremos las dos dimensiones de importancia. Tendremos que generar un grupo independiente de indicadores para tener resultados más objetivos.

El siguiente paso será definir la combinación producto-mercado, oportunidades, segmentos o actividades que serán sometidas al análisis, factores que muchas veces están relacionados. El análisis MABA se utiliza para analizar y presentar nuevas oportunidades, para los consultores es útil para destacar las oportunidades más atractivas, el diseño del modelo se puede adaptar y podemos crear más bloques o cuadrantes en la matriz. Usualmente las gráficas MABA son gráficas de burbujas e incluso pueden incluir gráficas circulares de pastel para añadir dimensiones extras.

Al final podremos dar prioridad a nuevas oportunidades, especialmente cuando los recursos y el tiempo son limitados, es muy útil para tomar decisiones. En realidad no lo recomendaría para negocios existentes. Se necesita determinar bien los indicadores que elegiremos para promediar el atractivo de cada oportunidad. Se trata de un modelo que puede variar debido a que depende mucho del enfoque que le demos, es decir que es un modelo muy dependiente de la subjetividad de quién lo elabore.

 

Modelos de Compras Kraljic's. PARTE II‏

Productos Palanca o de soporte; dicho grupo de productos representa una gran parte del impacto que las compras representan en los resultados financieros de la empresa, pero por otra parte también podemos elegir de entre una gran cantidad de proveedores para obtener dichos recursos, así los proveedores pueden ser puestos en competencia uno contra otro. Los productos de soporte requieren contratos centralizados y con condiciones y términos generalizados. Algunas empresas eligen tener varios proveedores que puedan poner unos contra otros. Usualmente los productos de soporte pueden representar el 80% de las compras, pero ya que son productos que se compran muy regularmente aplicaría la ley Pareto y adquirirlos no requería más del 20% del esfuerzo y tiempo del departamento de adquisiciones.

Otros productos menos estratégicos pero de alto riesgo son los denominados “cuello de botella”. Aquellos que si falla en el abastecimiento puede traer serias consecuencias para la empresa, debemos de estar bien abastecidos de dichos productos o protegidos contra su falta ya que esto podría acarrear la situación que da nombre a dicha clasificación de producto; un cuello de botella. En este caso se es muy estricto con los proveedores y los contratos establecen fuertes penalizaciones por incumplimientos.

Los productos de rutina son típicamente los suministros de oficina, cómputo, etc. Éstos representan potencial de ahorros pero no requieren mucha atención del departamento de compras. Se debe tener un número limitado de proveedores para un muy amplio rango de productos, así se podrán negociar mejores precios y descuentos.

La idea del modelo que te he presentado es saber clasificar las compras de nuestra empresa, dar prioridades a los diferentes niveles de negociación con diferentes tipos de proveedores, además promueve ahorro en costos. Aunque la gran mayoría de las empresas que nos encontramos pone mucha más atención en ventas o en producción, la realidad es que el impacto del departamento de adquisiciones en el resultado financiero de la empresa es bastante real y controlable, no tener una estrategia para nuestros compradores representa un verdadero desperdicio.

Alto Impacto Financiero               Bajo	Productos Palanca Hay alternativas de proveedores. Hay sustitutos para el producto	Productos Estratégicos Difícil cambiar entre proveedores Críticos para la producción
	Productos de Rutina Ampliamente Disponibles Diversos. Es muy amplio el rango de productos que se compran	Productos Cuello de botella Productos provenientes  de mercados monopolísticos. Críticos para la producción. Complejos de administrar
	Bajo                                                                                       Alto Riesgos de abastecimiento

Modelos de Compras Kraljic's. PARTE I‏

El autor Kranjic’s diseñó en la década de los 80’s un modelo de compras que ha evolucionado con el tiempo hasta convertirse en una método muy recomendable para desarrollar las mejores estrategias de compras para diferentes tipos de productos, optimizando costos y minimizando riesgos. Los costos incluyen tanto costos directos como indirectos de compra cómo por ejemplo, la creación y revisión de contratos, tiempos de administración y personal, resolución de problemas, etc. El modelo que hoy presento postula dos dimensiones básicas:

1. Impacto en los resultados financieros.
2. Riesgo de abastecimiento.

Estas dos dimensiones se aplican para generar una matriz para clasificar cuatro categorías de productos:

1. Productos Estratégicos
2. Productos palanca o de soporte
3. Productos “Cuello de Botella”
4. Productos rutinarios

Su aplicación necesita los siguientes tres pasos:

1. Agrupar de forma lógica los productos.
2. Determinar el imanto y riesgo financiero que representa cada unos.
3. Crear la matriz de Kraljic’s.

El primer paso para mejorar nuestro proceso de compras es agrupar de forma lógica los productos, tarea que no es fácil y varía entre compañías. Podemos comenzar con la lista completa de proveedores y acreedores para comenzar a elaborar una lista completa de productos. Podremos también agrupar los productos que compramos según si podemos comprarlos de un mismo proveedor.

En segundo lugar, de cada grupo de productos que ya hemos creado del primer paso, deberemos realizar análisis del impacto financiero y posibles riesgos. Podríamos aplicar los siguientes factores para determinar el impacto financiero:

• Costos directos del producto comprado.
• Porcentaje del costo del componente como parte del producto final.
• Calculo de costos indirectos de compra.

Para determinar los riesgos del producto podemos usar los parámetros:

• Número total de proveedores
• Disponibilidad de reservas del producto.
• Alternativas del producto.
• Estabilidad de los proveedores tanto en costos cómo en disponibilidades.
• Costos de cambiar de un proveedor a otro.

Muchos de nuestros procesos o productos necesitan ciertos componentes de tal forma que al pensar en los puntos anteriores podríamos calificar a cierto grupo de productos que compramos cómo de “Alto riesgo de compra”. Formaremos entonces una matriz cuyo eje X será definido por el resigo de compra y el eje y, por el impacto financiero, cada grupo de productos que hemos creado deberá ser ordenado en la matriz de Kraljic’s. ¿Qué sigue a continuación? Tomar decisiones estratégicas para optimizar el proceso de compras:

Productos Estratégicos: Son aquellos que no solo tienen un gran impacto en la producción, si no que también son difíciles de conseguir o hay muy pocos proveedores que lo manejan, haciendo difícil su remplazo. En este caso es recomendable asociarse con éstos y realizar compras centralizadas. Los proveedores de productos estratégicos requieren una atención muy detallada y deberemos esforzarnos por crear buenas relaciones comerciales. Recomendaría entonces que estudies la metodología Keiretsu, que ha demostrado muy buenos resultados en empresas automotrices para crear sociedades muy provechosas con los proveedores. Los productos estratégicos son pocos.

Modelos de Calidad: Kaizen‏

El Kaizen literalmente significa Cambio (Kai) para ser bueno (zen). Sus elementos claves son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y comunicación. La actitud del Kaizen se trata de un proceso continuo de mejoramiento dentro de la organización. Los fundamentos del modelo Kaizen consiste en cinco elementos:

• Trabajo en equipo
• Disciplina Personal
• Mejoramiento de la Moral
• Círculos de Calidad
• Sugerencias para la mejora.

De estos fundamentos surgen tras aspectos claves: Eliminación del muda (Desperdicios e ineficiencia) la adopción de las 5’s para el cuidado del sitio de trabajo y la estandarización. El impacto del enfoque Kaizen se siente en varias áreas funcionales de las organizaciones y eventualmente se produce una mejora y sustentabilidad en la administración de la empresa.

Primero las organizaciones deben reducir el muda en el piso de producción cómo resultado de la sobreproducción, excesos de inventario, productos rechazados, tiempos de espera, transportes, etc. Un buen control del lugar de trabajo se logra a través de las 5’s:

1. Seiri: -  Limpieza que es el paso donde separamos los necesario para el trabajo de lo que no es necesario, esto ayuda a simplificar el trabajo.
2. Seiton – Orden, se puede incrementar la eficiencia al tomar decisiones sobre la localización de los materiales, equipo, datos, etc.
3. Seiso – Todos deben ayudar y asumir una misma responsabilidad de mantener el lugar de trabajo siempre limpio y organizado.
4. Seiketsu – Estandarización. Es decir institucionalizar la limpieza y mantener las cosas limpies y organizadas como parte de una administración visual y como medio de la mejora continua.
5. Shitsuke – Disciplina o responsabilidad personal para vivir las cuatro S anteriores y convertir en un éxito el programa.

La Estandarización de las prácticas de mejora y de las 5’s hará fácil para todos, incluso el personal de nuevo ingreso mantener una mejora continua y alcanzar el éxito del programa. Es muy importante como siempre contar con el respaldo y compromiso de los directores y gerentes.  La filosofía Kaizen funciona muy bien para mejorar los niveles operacionales, sobre todo para la gente en el piso de producción, además de que llevará a nuestro personal a adoptar una disciplina de mejora continua, realmente hace que la empresa y su personal sea de clase mundial. Aun así hemos visto casos dónde la cultura organizacional, sobre todo de varias empresas mexicanas no se adapta a los altos niveles de auto disciplina que los japoneses pueden tener.

El Kaizen tiene más potencial en las empresas bien enfocadas y estables, es decir que las empresas que culturalmente se enfocan en cambios y objetivos de corto plazo no podría funcionar, además, si la alta dirección no toma en serio esta filosofía o lo toma como una medida temporal de mejora no logrará obtener los resultados tan buenos que se podrían lograr.

Modelos de Calidad: El JIT‏

El Just-In-Time es un modelo derivado de la filosofía japonesa de producción donde los inventarios representan sólo una excusa que se traduce en mala planeación, poca flexibilidad, fallas de calidad, mal entrenamiento y recursos, etc. En otras palabras tener inventarios representa INEFICIENCIA. El objetivo del JIT es acelerar los niveles de respuesta hacia los clientes y minimizar los inventarios.

Es cierto que los inventarios aseguran una respuesta rápida cuando se necesita disponibilidad de partes escasas (el mejor ejemplo son los problemas en las armadoras japonesas y otras empresas relacionadas al sector por los estragos que cause el reciente terremoto en Japón): pero esta filosofía fue impulsada al demostrar que el mantenimiento de inventarios implica costos a veces muy elevados. Además de que los bajos inventarios incrementan la simplicidad y “transparencia” en los procesos de distribución y producción.

Otra gran ventaja es la enorme flexibilidad que da a las empresas sujetas a cambios de especificaciones, nuevos modelos, complejidad de los componentes y cuando cada unidad que se inventaría es de muy alto costo. Sin lugar a dudas que el JIT convierte a estas empresas en unas más eficientes y efectivas.

Implementar el JIT apunta a poner atención en las siguientes áreas:

1. Reducción de los Inventarios.
2. Lotes de producción más compactos.
3. Control de Calidad.
4. Reducción en la complejidad en los procesos.
5. Simplificar la estructura de la organización y la delegación.
6. Minimizar los desperdicios.

Algunas de las técnicas empleadas en su implementación son:

• Análisis de los parámetros logísticos.
• Simulaciones del JIT
• Análisis de los flujos de trabajo.
• Análisis del flujo de los materiales.
• Análisis del flujo de la información
• Análisis para flexibilizar la producción. 8Por ejemplo implementar el SMED).
• Análisis de tareas.
• Control de sistemas tipo “Pull” (Jalar o Arrastrar el producto) a niveles de producción, cómo el Kanban por ejemplo.

Un estudio que se realizó por el autor Berenschot que ya hemos mencionado en éste blog dice que en las empresas norteamericanas y europeas, adoptar dicho sistema ha servido para reducir los inventarios en rangos del 30% al 80%. Reducir la labor indirecta en un 20% a 50%. Los tiempos de ajuste y configuración de la maquinaria en un 60% a 90%, mejorar la calidad en un 20% a 80% y mejora percibida en el desempeño entregado en un 20% a 100%.

Cuando describimos así un modelo todo parece fácil, sin embargo para implementar de forma éxitos un sistema JIT necesitamos considerar varios temas:

1. Qué resultados queremos alcanzar realmente con el JIT? Es viable en términos de costos y los obstáculos de implementación? Deberemos conducir un escaneo rápido de los costos, beneficios y hacer una planeación inicial del proyecto de implementación.
2. Antes de reducir los niveles de inventarios es VITAL crear niveles excepcionales de flexibilidad y eficiencia en la producción, es muy importante esto, en Impulso CyA no nos sorprenden las veces en que alguna empresa comienza un proceso de reducción de inventarios cómo parte de algún programa de reducción de costos, pero no se da cuenta que la calidad de sus procesos no están a la altura, el resultado: niveles de entrega catastróficos. A nuestros clientes les recomendaríamos comenzar la reducción de inventarios de forma gradual. En algunos casos es mejor comenzar con los procesos finales de producción y luego ir abarcando cada paso en forma secuencial, otro caso es hacerlo de forma intermitente, dónde incrementamos en ciertos periodos los niveles de inventario y luego los volvemos a reducir mientras la organización mejora su desempeño, todo depende del diagnostico que hagamos en cada caso.
3. Obviamente, considerar la afectación que tendrán los proveedores, no sólo por los niveles de inventario que compraremos, si no que ellos, también deberán tener la capacidad de trabajar con una filosofía JIT para responder a nuestras necesidades.
4. Considerar si el producto y en general la línea de producción es compatible con el JIT. En algunos casos podríamos necesitar alterar el producto o sus componentes.
5. La etapa dónde surgen las mejoras en cuando rediseñamos los procesos para implementar el JIT, así que tendremos que poner especial atención en dicha etapa.
6. Compartir las mejoras con los clientes y proveedores, trabajar conjuntamente, pues ello mejora los beneficios del JIT.

El JIT es una herramienta especialmente valiosa en industrias y ambientes de producción de alta tecnología o de alto valor agregado y dónde se puede controlar la cadena de suministros. Las organizaciones deben poner mucha atención en las fallas más mínimas en su cadena de abasto y de información. Aunque el JIT se le atribuye a Toyota en la década de los 70’s. el JIT se le considera una técnica del futuro, sobre todo impulsada por los productos cada ves más personalizados y apuntados hacia nichos de mercado, la conciencia de los costos que producen los grandes inventarios y el mejoramiento de la tecnología de información y comunicación con la que podemos administrar nuestros procesos.

¿Cómo segmentar el mercado?‏

Ya habíamos tocado en un pasado la importancia de segmentar el mercado, hoy hablaré brevemente de los principales factores a considerar al realizar una segmentación. Para que un segmento sea considerado cómo tal debe tener los siguientes requisitos:

1. Debe ser medible o definible. Deben existir los medios para identificar a los miembros del segmento y conocer cuantos son exactamente.
2. Debe ser accesible: Esto significa que debe ser posible comunicarse con el grupo y proveerles nuestro producto a dicho grupo, es decir que no existan limitantes internas o externas para convertirlos en potenciales clientes.
3. Debe ser substancial; es decir que su volumen ya sea de miembros o potencial de ventas valga la pena para nuestra empresa
4. Debe ser congruente, es decir que los miembros del grupo deben tener necesidades y características similares.
5. Debe ser estable.

Si no reúne los puntos anteriores será difícil considerar una segmentación efectiva. Aun así los criterios principales son la accesibilidad, substancialidad y que sea medible. Las formas en que segmentamos el mercado son las siguientes:

• Por criterios Geográficos: Dónde viven los consumidores, el clima, topología, altura, localidades vecinas, medios de comunicación. Cabe destacar que la segmentación geográfica no es tan usada cuando se trata de mercados locales, es mucho más utilizado cuando deseamos entrar en un mercado internacional o lo que es lo mismo, mientras más lejos de nuestras oficinas el mercado que queremos segmentar, más relevancia toma dicho punto.

• Psicográfica: Esta se basa en estudiar y clasificar la personalidad y tipo de actitud de los individuos entre segmentos. Por ejemplo, podríamos definir que motivación emocional impulsa la compra de los productos que vendemos. Deberemos analizar las creencias que tiene determinado segmento y clasificarlas. Este tipo de segmentación es muy utilizada y da origen a estrategias muy interesantes, sin embargo sí necesitaremos conocimientos de psicología.

• Conductual: Este tipo de segmentación examina los beneficios y situaciones de consumo para mejorar los usos del producto y niveles de lealtad. Se analiza entonces la finalidad real del producto, por ejemplo clasificando nuestros clientes en usuarios de consumo o usuarios empresariales que nos compran para realizar sus actividades laborales. O clientes que compran por algún pasatiempo que tengan, o por ejemplo aquel que compran ciertos productos por prestigio, en todo caso hay que estar bien atentos de los usos y hábitos que los clientes tengan con los productos que vendemos.

• Segmentación demográfica: Tiene que ver con definir la estructura de la población relevante de acuerdo a su edad, estilo de vida, factores económicos como gastos, ingresos, etc. Además podemos crear criterios cómo compradores de primera vez, clasificar familias por número de hijos, edad de los hijos, grado de educación, integrantes que son adultos mayores, retirados, etc.

En los servicios que ofrecemos a nuestros clientes también recomendamos el uso de alguna metodología ya definida por la AMAI, cómo la regla 10x6 o el uso de la más tradicional regla 13x6 que considera la clasificación de los hogares en seis de acuerdo a trece criterios: 

(1) Escolaridad del jefe del hogar

(2) Número de habitaciones

(3) Número de baños con regadera

(4) Tipo de piso

(5) Número de focos

(6) Auto

(7) Calentador de Agua

(8) Lavadora de ropa automática

(9) Reproductor de DVD, Videocasetera o Blue Ray.

(10) Tostador de pan

(11) Aspiradora

(12) Horno de microondas

(13) Computadora personal.

Modelos Estratégicos: Estrategias Competitivas Genéricas.‏

De acuerdo a Michael Porter, desarrollar una estrategia competitiva trata de tomar acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible dentro de la industria generando mejores retornos sobre la inversión, mejorando sus fortalezas. Según este famoso autor, solo existen tres estrategias que son consistentes para lograr un desempeño superior al de cualquier competidor:

1. Liderazgo de costos.
2. Diferenciación.
3. Enfoque.

Una posición de liderazgo por costos le da a la empresa varias fortalezas competitivas y la defiende de:

• Rivalidad Competitiva: Tener costos bajos significa que hay más margen a la hora de competir con precios más bajos que otras empresas.
• Poder de negociación de los clientes, pues solo competidores muy eficientes podrán mejorar los precios.
• Poder de los proveedores; se tendrá más margen para negociar y sobrellevar incremento en los precios
• Nuevos jugadores; será más difícil para ellos competir en un entorno donde hay empresas ya consolidadas y más eficientes en sus costos.
• Esta estrategia permite obtener una posición competitiva fuerte con relativa velocidad.

Una alternativa al enfoque de liderazgo en costos es la diferenciación. En ella, la empresa se preocupa menos por los costos y más bien trata de ser percibida cómo una entidad que ofrece algo que nadie más puede orecer, Se busca una característica real y valiosa puede ser emocional, durabilidad, novedad, servicio, confiabilidad, tradición, etc. La idea de la estrategia competitiva por diferenciación es que el producto apela el interés del mercado no por su bajo precio. La diferenciación se distingue porque requiere grandes cantidades de inversión en investigación, calidad en el servicio, promoción o la vía que adoptemos para nuestro producto.

En la industria sólo puede haber un líder en costos y usualmente será la empresa con acceso a los mejores recursos, pero en esa misma industria puede haber múltiples factores de diferenciación que pueden ser explotados.

Porter nos dice que las compañías pueden elegir a un grupo definido de clientes en el mercado o elegir una línea de productos para aplicar esta estrategia. La estrategia de enfoque se refiere a ser en extremo eficientes en cumplir los requerimientos de cierto grupo del mercado, usualmente referido como “nicho”.

La conclusión de el modelo que hoy te expongo es que todas las empresas deben elegir en que se deben de advocar, si serán líderes de costos, si se enfocarán a ciertos segmentos o serán diferenciados por sus características únicas, si no definen su estrategia lo que pasará es que se quedarán “atorados a la mitad” no tendrán una estrategia definida y llegará el competidor que o será más eficiente en costos, que sí se diferenciará o que atacará segmentos muy específicos de mercado. Todo lo que tenemos que hacer es determinar cómo trabajos o cómo queremos trabajar el rumbo de la empresa, hay que ser objetivos, lo que necesitamos preguntarnos es:

• ¿Qué es diferente en lo que ofrecemos contra lo que hacen los competidores y cómo podemos explotarlo?
• ¿Estas diferencias representan un valor superior a nuestros clientes? ¿A todos o a que segmentos? (Aquí muchas empresas se que fallarán en ser sinceras, muchas no han hecho la tarea trabajar un valor).
• ¿Nuestras diferencias positivas son sustentables y defendibles?

Cómo con todos los modelos que te he expuesto existen sesgos que en la práctica complican el modelo, por ejemplo si queremos definirnos por liderazgo en costo ¿Cómo sabremos los costos de los competidores? Si para muchos es difícil determinar con exactitud sus propios costos, no se diga para calcular los de otras empresas.

Para sortear esto tendremos que requerir a la creatividad y experiencia para convertir los datos de mercado, de utilizar benchmarkigs, reportes, etc. Finalmente el problema de adoptar una estrategia de diferenciación es que difícil de medir ya que es solo un concepto, tal vez tratamos de ser los más “Prestigiosos” pero ¿Eso cómo se mide? ¿Cómo poner en términos cuantificables que nuestro competidor no es en realidad más prestigioso según el mercado? Bueno, la investigación de mercado bien aplicada nos dará la respuesta.  Sin embargo nuevamente recomendamos el uso de modelos y herramientas cómo análisis competitivos de cadena de valor, etc. Por que sin duda que es un modelo que vale mucho la pena.

Mercadotecnia: ¿Por qué segmentar el mercado?‏

A veces les resulta difícil a algunas personas comprender por qué es tan vital segmentar a los mercados hoy en día. La cantidad de razones son muy amplias y podría abarcar un libro la cantidad de argumentos. Hoy por hoy el mercado ha cambiado y los consumidores se están acostumbrado a tener soluciones hechas a la medida, sus necesidades son más especializadas y ellos migran hacia nichos bien definidos, las inversiones en mercadotecnia tienen mucho más valor cuando enfocamos el dinero invertido en atraer clientes realmente potenciales en lugar de invertir cantidades dispersas en estrategias desenfocadas de promoción, producto, precio y distribución.

Cada persona es un individuo único y ello implica que también tiene necesidades únicas e individuales. Ahora, es difícil e imposible en algunas industrias personalizar los productos a cada cliente, pero los esfuerzos por atender nichos específicos de mercado están cambiando la forma en que las empresas compiten.

Creo en lo personal que la aversión a segmentar viene de la herencia que muchos directivos y empresarios tienen de eras tan antiguas cómo la revolución industrial y hasta mitades del siglo XX. En esa época crear productos individuales era caro e ineficiente, la tecnología estaba planeada para la producción en masa, la variedad de productos era minima pues lo importante era mantener grandes cantidades de producción; adaptar y personalizar los productos era impensable, lo importante era producir y tener costos bajos. Luego con esa filosofía vino el Mass Marketing o Mercadotecnia Indiferenciada, donde el producto estándar se dirige de manera masiva a toda la población, pues el mercado tiene pocas opciones.

Así comenzó el mercado automotriz por ejemplo, desde el modelo T donde el cliente podría tener su auto en cualquier color, siempre y cuando fuera color negro (Como diría Henry Ford), pasando por el Volkswagen, que nació bajo la promesa que en 1930 se le hizo al pueblo alemán de que cada familia tendría un auto, aunque fuera básico, barato y estandarizado.

Pero, cómo les decía en un principio; los tiempos cambian. El mercado comenzó a pedir Valor y Beneficios. Comenzó a demandar ciertas características, mejores prestaciones, motores más robustos, motores más económicos, portavasos, quemacocos, asientos de piel, asientos baratos, autos rojos, autos azules, autos deportivos, familiares, aire acondicionado, líneas aerodinámicas, economía de combustible, seguridad, y miles de cosas adicionales, cada persona con esas necesidades únicas comenzó a necesitar un tipo de auto según su presupuesto, aspiraciones y deseos. Las empresas pusieron atención a las necesidades y a crear productos para cada nicho. El patrón que les expuse se ha replicado en casi todas las industrias de consumo. Siempre es más fácil comprar de alguien que nos entiende.

El empresario o gerente debe segmentar el mercado para hacer las adaptaciones de mercado viables económicamente. Determinar el tamaño del mercado es tener conciencia de que los clientes están saturados de anuncios, que descarta aquellos que no le dicen nada a sus necesidades y que cada día es más común que le lleguen mensajes personalizados y a la medida, además es más probable que desechen en una fracción de segundo los anuncios que no sean dirigidos a ellos.

Las empresas que estás dirigidas a segmentos específicos de mercado tienen mayor credibilidad con los consumidores y aprenden rápidamente a cumplir con sus expectativas. El objetivo final de la segmentación es que la compañía concentre sus esfuerzos en satisfacer a un grupo de personas con necesidades similares y a la segura en lugar de tratar de satisfacer a todos o “al que caiga” y probablemente no satisfaciendo a nadie, mientras que un competidor que demuestra sí preocuparse en especial por el cliente nos ganará el mercado.

A continuación te resumo las razones para segmentar:

• Al segmentar, la empresa puede entender mejor a sus clientes y realizar análisis específicos.
• Es más fácil identificar y combatir a los competidores cuando sabemos que tipo de cliente ellos y nosotros atendemos, a veces descubriremos que la empresa que vimos como un férreo competidor no lo era tanto y otros que no considerábamos nos están quitando clientes.
• Las compañías pueden concentrar sus recursos de manera más efectiva a unos cuantos clientes potenciales que ciertamente nos comprarán en lugar de gastar mucho en grandes masas de personas de las que no conocemos su potencial.
• La planeación se vuelve más fácil al conocer al cliente.
• Una buena segmentación puede incrementar el mercado al identificar nuevos clientes que cumplen el perfil que nuestra empresa trata de satisfacer.

Instrumentos para mejorar el aprendizje en las organizaciones‏

Existe un modelo de desarrollo para las organizaciones que menciona que; todo proceso de aprendizaje dentro de las empresas se divide en Absorción, Difusión, Generación y Explotación. La eficiencia que tenga tu empresa en estos aspectos definirá su capacidad de aprender y resolver temas cómo; fallas en los procesos de cambio e innovación, resolver los problemas de la empresa, frecuentemente rebasar presupuestos, sensación de incapacidad para entregar resultados y falta de efectos positivos en el personal (por falta de coordinación y liderazgo).

El conocimiento que necesita la empresa pueden dirigirse a la gente en forma de:

1. cursos, conferencias, diplomados, experiencia, etc. 
2. En sistemas técnicos desarrollados para almacenamiento de la información, manuales y procedimientos, etc.
3. En sistemas de administración formales e informales. Administración de proyectos, control de calidad, etc.
4. En normas y valores organizacionales.

A continuación detallaré algunos de los instrumentos  más usados y recomendados para adquirir y mejorar las competencias de aprendizaje en la empresa de forma secuencial y eficaz:

Absorción ¿De dónde obtener el conocimiento?	Difusión ¿Cómo hacemos llegar al conocimiento?	Generación ¿Cómo creamos nuestro conocimiento?
Redes externas de profesional. Educación Formal. Conferencias. Contactos con clientes. Análisis competitivo. Datos de proveedores. Adquisiciones. Licencias y patentes. Investigación Administración del conocimiento. Creación de escenarios.	Creación de manuales. Procedimientos y regulaciones internos. Sistemas de Información y Conocimiento (Sistemas SIM-SAD, por ejemplo).   Creación de lineamiento de “las mejores prácticas”. Intercambio interno de conocimiento. Coaching. Asistencia técnica. Redes informales. Rotación interna de empleados.	Programación y administración de proyectos. Reportes de productos y conceptos. Simulación de mercados y procesos. Reseñas de calidad. Dialogo. Autoevaluaciones Medición del desempeño y entrega de recompensas. BPR (ya visto en este blog). Retroalimentación de empleados y gerentes.

Explotación ¿Cómo aplicamos el conocimiento

o        Equipos de proyecto multidisciplinarios. o        Usar el know-how para desarrollar nuevos productos. o        Investigación de Mercados. o        Mejoramiento de productos basado en las opiniones del mercado o        Prototipos o        Romper barreras de conocimiento