Costeo ABC (Activity-Based Costing)

Los modelos tradicionales de contabilidad de costos indican que los costos indirectos se calculan en base al volumen. Como resultado, los productos que se crean en grandes volúmenes tienden a tener apreciaciones excesivas, mientras que los productos que se crean en bajos volúmenes tienden a ser subestimadas.

A diferencia de la contabilidad de costos tradicional el método ABC se basa en buscar los costos “reales” de productos, clientes o servicios. Esto ligando los costos indirectos en base no al volumen producido si no a las actividades.

Se identifican las actividades y se asigna el costo de cada actividad y recurso. Este enfoque ABC dice que no son los productos o clientes los que causan los costos, si no las actividades realizadas. Como diferentes productos y procesos requieren diferentes actividades con diferentes recursos, la forma en que se destinan los recursos deben ser destinados correctamente.

La ventaja de tener costos verdaderos son:

• Establecer puntos de equilibrio.
• Identificar productos y clientes que crean ganancias o provocan perdidas
• Resaltar oportunidades de mejora
• Compara opciones de inversión.

El costeo ABC tiene mucho que ver con las gráficas 80/20 que muchos usamos para destacar clientes, productos, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa. Para realizar este método necesita a grandes rasgos:

1. Definir los objetos costo, actividades indirectas y los recursos usados para éstas. Debemos estudiar individualmente cada actividad indirecta que genera costos indirectos
2. Determinar los costos de las actividades indirectas. Asignar los costos nos ayudará a tener grupos de actividades.
3. Identificar los recursos necesarios para la actividad productiva y que son generadores de costos de cada recurso.
4. Calcular el total de costos indirectos de productos. Localizar el costo por actividad de acuerdo al uso de recursos.
5. Dividir el total de los costos individual de cada objeto de costo. Es decir realizar una simple división.

• Los objetos costo son productos, clientes, servicios o cualquier cosa que sea objeto de la contabilidad de costos.
• Las actividades son cualquier cosa que la compañía tiene que hacer para cumplir su negocio, recibir, montar, empacar, manejar, vender, comprar, promover, etc.
• Las actividades indirectas son aquellas que no están relacionadas directamente con los Objetos Costo.
• Los recursos son las máquinas, computadores, gente o cualquier activo que nos provea de capacidad y que se encuentre relacionado con la actividad.

El análisis ABC ayuda a crear una segmentación basada en el potencial real de ganancias y ayuda a determinar el valor de cada cliente con precisión. El ABC no sirve sin embargo para determinar la productividad de las actividades. También el ABC asume que podemos identificar todos los costos, actividades y recursos.

Por ejemplo, Primer Paso:

Identificar Objetos Costo:

- Tablero A

- Tablero B

Identificar Actividades:

- Ingeniería              

- Corte                 

- Ensamblaje         

- Almacenamiento 

- Distribución 

Paso dos determinar los costos de cada actividad:

Actividades:

Ingeniería               9,000

Corte                     4,000

Ensamblaje          30,000

Almacenamiento     3,000

Distribución          13,000

                           59,000 = Costos Totales Indirectos

Paso tres será determinar los Cost Divers u “Orígenes del Costo” (Uso de recursos)

- Ingeniería = Horas hombre de ingeniería

- Corte = Número de cortes de la materia prima.

- Ensamblaje = Horas hombre de ensamblaje

- Almacenamiento = Número de Lotes guardados

- Distribución = Camiones cargados.

Paso 4 Localizar los costos:

	Tablero A		Tablero B
	c.d.	Costo	c.d.	Costos
Horas hombre de ingeniería	50	3,000	100	6,000
Número de cortes de la materia prima.	1	800	4	3,200
Horas hombre de ensamblaje	100	12,000	140	18,000
Número de Lotes guardados	5	1,500	5	1,500
Camiones cargados.	50	5,000	80	8,000
Totales		22,300	Totales	36,700

Paso 5 será Calcular los costos:

1,000 unidades Panel A

4,000 unidades Panel B

Los costos indirectos entonces serán

22.30 por panel A

9.175 por panel B

En este ejemplo una planta ha identificado las cinco actividades necesarias para hacer sus productos Panel A y panel B, Tradicionalmente los costos se calcularían de acuerdo a los volúmenes producidos. Siendo así el costo indirecto sería 59,000/5,000 =  11.8 por panel.

Aunque se emplean las mismas actividades por cada tipo de panel, el análisis ABC no arroja que el panel A cuesta más del doble de producir que el panel B. Además el cuadro nos arroja que actividades son las que absorben más costos.

Las Disciplinas de Valor. Parte II,

Para comenzar con la elección del modelo los directivos deben responderse;

1. Que es lo que tiene más peso y significado para mis clientes?
2. Que porcentaje de mis clientes se enfoca en cada valor?
3. Que competidores son mejores que yo en cada tipo de valor
4. Cómo queremos desempeñarnos competitivamente?
5. Por qué somos mejores o peores que los competidores.

La segunda parte requiere que los directivos determinen que implicaciones tendría cada valor en el negocio. Incluyendo los escenarios que se presentarían ante cambios en el mercado.

En la tercera parte, los grupos más altos son instruidos y guiados por los moderadores en los para pesar todas las opciones. Se deben crear grupos especiales pues estas actividades estratégicas requieren mucho tiempo y dedicación para hacerse bien. Se deben involucrar a los líderes de la empresa para lograr el apoyo de todos y que se entienda la nueva dirección de la empresa.

Se debe presentar cómo resultado de la elección del valor:

• Modelo operaciones con diseño de las especificaciones y políticas de los procesos primarios, sistemas, estructura organizacional, etc.
• Los principales puntos de valor del modelo.
• Los requerimientos y niveles de desempeño que se deberán de alcanzar según el enfoque elegido.
• Forecasting de ingresos y ganancias potenciales.
• Análisis que determine la viabilidad financiera, así cómo costos, beneficios y riesgos.
• Factores de éxito y posibles fallas del plan.
• Plan de transición para los siguientes 2-3 años.

Para hacer bien este ejercicio se requiere tiempo y dedicación de los directivos, eso puede se conflictivo para las agendas de éstos. Además deben aplicarse otras técnicas de administración del cambio incluso antes de comenzar a aplicar este modelo. Además los niveles organizaciones bajos también deben involucrarse pues estamos dando nueva forma a la toda la empresa en si, así que su trabajo es crucial, la falta de comunicación, eliminar de la noche a la mañana, políticas, productos, cultura organizacional le pueden hacer daño a la empresa, así que debemos ser cautelosos.

Cómo lo he comentado con otros modelos, es muy importante complementar con otras herramientas este enfoque, ya que éste como todos los demás, no captura todas las opciones estratégicas.

Es difícil hacer una elección cómo la que implica lo ya expuesto y muchas veces tomar el riesgo de elegir un nuevo rumbo de negocios también es difícil, aunque los autores del mismo nos dicen “El riesgo más grande es no elegir”. En Impulso CyA contamos con otras opciones de modelos de negocio, productivo y administrativas para implementar el mejor rumbo estratégico.

Las Disciplinas de Valor.

El modelo de administración del que hoy te hablaré se basa en que una empresa no puede serlo todo para todos por más que lo queramos, debemos aceptar que tenemos recursos limitados y que con ellos debemos mantener un enfoque estratégico.

Los temas claves por los que una empresa falla o tiene éxito al tratar de entregar valor pueden ser analizados con las Disciplinas del Valor. Siempre es fundamental que una empresa tenga un valor único e irrepetible que entregar al mercado, eso es lo que hace a una empresa competitiva, pero también en este caso se debe tener un modelo operativo y una “disciplina de valor”. Ésta si es correctamente elegida y aplicada va a tener resultados significativos.

Según los autores creadores del modelo Treacey y Wierseman, hay tres valores genéricos de los cuales debemos elegir:

• Excelencia Operacional: Búsqueda de mejores posiciones en la administración operativa y de costos.
• Liderazgo de Productos: Ofrecer el mejor producto y siempre estar un paso delante de los competidores y ser siempre la empresa más innovadora.
• Intimidad con el Consumidor: Tener mejores relaciones de largo plazo con los consumidores, ser confiables, y siempre responder a sus necesidades en servicios, comunicaciones, etc.

En este punto muchos empresarios tradicionales piensan “Pues claro que puedo lograr los tres valores”. Por experiencia propia es muy difícil lograr un equilibrio, muchos directivos sin preparación ni pensamiento analítico-estratégico tratan de hacerlo y el resultado es una gestión hibrida, confusa que causa el mal uso de los recursos. No digo que sea imposible pero las probabilidades de conflicto entre valores son muy altas.

Y es que no es raro que un directivo desee ahorrar costos en todo, al grado de recortar personal, recortar beneficios, dejar de comprar ciertos suministros, comprar lo más barato, etc. Y al mismo tiempo exigirle a la gente que de mejor servicio y que siempre sonría al cliente, mientras despiden a sus amigos y les recortan prestaciones, además de exigir crear nuevos productos sin destinar recursos a ellos ni su promoción, tratan de crear relaciones con los clientes sin querer invertir en un modelo de CRM.

Es muy común ver esto y por ejemplo, en el caso más reciente que he visto en una institución financiera con ese pensamiento; ¿En qué derivó desde la llegada del nuevo CEO con ese enfoque? Pasar de una participación de mercado del 72.5% en su segmento al 59.44% en poco más de un año. ¡Perder más del 13% de participación del mercado por elegir mal el valor!

El ejemplo es REAL en una isntitución mexicana con activos por unos 800MDD:

Pero ahora estudiando empresas exitosas veamos cada valor:

Excelencia Operacional: Por ejemplo es lo que hace WalMart, FedEx, Toyota, etc. Estas compañias se enfocan en entregar alta calidad a precios bajos o razonables. No tienen la tendencia de desarrollar nuevos productos, servicios y formatos todo el tiempo. Su estrategia es siempre observar la tendencia del mercado para superar el desempeño promedio como factor de éxito. Se enfocan en la eficiencia, integración de la cadena de suministros, eficiencia del manejo de inventarios, no cuellos de botella, etc.

Líderes en productos: En este rubro podemos catalogar a las empresas “inventoras”, innovadoras y con marcas realmente fuertes y dinámicas cómo Intel, Apple, Nike, 3M, etc. Constantemente idean nuevas ideas para sus productos, experimentan con productos, experiencias, campañas publicitarias, etc. Los mercados a los que atiende también son muy dinámicos y con gustos cambiantes, el riesgo es más alto pero también los márgenes. El enfoque entonces se lleva al desarrollo, diseño, monitoreo del mercado.

Íntimos con el consumidor. Estas empresas harán lo que sea por tener clientes satisfechos y contentos (los que crea que valen la pena) sobre todo las empresas de servicios cómo las grandes cadenas de hoteles emplean el modelo. Si tu empresa no cree en las transacciones de una sola vez, este será el mejor modelo. Se debe invertir tiempo y dinero en los clientes. Quieren saber todo sobre los clientes y trabajar con ellos en las relaciones de largo plazo, exceder expectativas con sorpresas, retención de clientes, confiabilidad. Quiero apuntar que en este caso el “empowerment” es vital para que los empleados siempre resuelvan los problemas del cliente.

¿Cómo elijo el valor principal de mi empresa? Tendrá que resolver tres preguntas:

1. Entender la situación actual.
2. Discutir ideas y opiniones
3. Estudiar y analizar las opiniones y elegir.

En la siguiente parte veremos como elegir el modelo.

La Cadena de Valor

Uno de los autores más famoso del Management, Michael Porter, asegura que la ventaja competitiva sólo puede ser comprendida y desarrollada si vemos a la empresa cómo un todo, tal vez nuestra gran ventaja competitiva cómo empresa sea tener superioridad en los costos o estar muy bien diferenciados en el mercado, pero ello tiene su origen en una cadena de actividades y de funciones en la empresa que al trabajar cómo un ecosistema se convierten en una propuesta de valor hacia los clientes.

Este modelo de negocios propone que las ventajas y desventajas ocurren en cualquiera de las cinco actividades primarias o las cuatro secundarias que juntas componen la cadena de valor en todas las empresas:

Actividades de Soporte:

• Infraestructura de la empresa
• Administración de Recursos Humanos
• Desarrollo tecnológico
• Abastecimiento

Actividades primarias:

• Logística de abastecimiento
• Operaciones
• Logística de entrega
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio

La logística de abastecimiento tiene que ver con el procesos de recibir, enlistar, agrupar y almacenar la materia prima o aquello que compra la empresa para luego transformarlo o distribuirlo para su venta al público final. Se incluyen funciones cómo el manejo de materiales, administración de almacenes, de inventarios, transportación, cronogramas y administración de proveedores.

• Operaciones incluyen las actividades la administración operacional del negocio y del personal que provee el servicio o que realiza el producto, en este caso incluye maquinado, empaque, ensamblaje, mantenimiento de equipos, etc.

• Logística de entrega se refiere a las actividades cómo procesamiento, almacenamiento, programación y administración del producto terminado.

• Marketing y ventas son las actividades que vinculan y convencen al mercado meta para consumir y comprar los productos de la empresa. Se incluye la publicidad, promoción, ventas, pricing, selección de canales, administración del punto de venta, etc.

• Servicio es el mantenimiento del producto o de la relación con el cliente tras la venta, se puede hacer a través de garantías o añadiendo valor de otras maneras cómo instalación, entrenamiento, servicios, refacciones o mejoras, el servicio mejora el valor del producto y genera interacciones postventa con los clientes.

En las actividades secundarias Porter se refiere al abastecimiento cómo una actividad secundaría aunque muchos otros autores lo consideran primario, pero apegándonos a la idea original vemos el proceso de compras cómo un soporte. Se incluyen actividades cómo compra de materia prima, de servicios, refacciones, negociaciones y contratos con proveedores, rentas, etc.

El desarrollo tecnológico se refiere a las actividades de Investigación y Desarrollo. Mejoras a los productos, rediseño o creación de nuevos servicios.

La administración de recursos humanos incluye el reclutamiento, entrenamiento, compensación y proceso de retención de los empleados, así como cualquier otro medio para capitalizar al 100% los recursos humanos de la empresa.

Cuando necesitamos analizar la falta de ventajas competitivas, Porter sugiere que usemos el modelo de cadena de valor para dividir las actividades de la empresa de forma detallada en múltiples actividades aisladas. Cuando hemos dividido a la empresa con el suficiente detalle en varias actividades y departamentos podremos determinar el desempeño de la organización, cómo desarmar un motor para revisar parte por parte, función por función en búsqueda del “eslabón más débil”.

El propósito de todo este proceso es elegir una estrategia genérica y determinar nuestras áreas que generan ventaja competitiva. En empresas trasnacionales este modelo se ocupa desde hace unos 25 años de forma extensiva para mapear fortalezas y debilidades, también para analizar alianzas estratégicas, fusiones y comprar otras empresas. Aquí el modelo se vuelve muy interesante pues nos ayuda a complementar las empresas, por ejemplo si nuestra empresa es muy fuerte en ventas-servicios y queremos aliarnos con otra empresa fuerte en logística podremos tener cómo resultado una empresa ágil que será muy competitiva comercialmente. El proceso de medir y calificar las fortalezas competitivas es difícil. Especialmente cuando mapeamos toda la cadena de valor a través de datos cuantitativos. Muchas empresas requieren varios recursos, registros, gente y consultores para realizar bien este proceso.

A continuación ejemplifico un análisis para establecer el potencial de una alianza estratégica, fusión o adquisición, en verde la fortaleza de cada empresa y el posible resultado de la asociación. ¿Qué pasaría si en el ejemplo las dos empresas tuvieran las mismas fortalezas y debilidades? ¿Sería igual de conveniente?

Empresa 1	+	Empresa 2
Actividades secundarias		Actividades secundarias
§ Infraestructura		§ Infraestructura
§ Recursos Humanos		§ Recursos Humanos
§ Desarrollo tecnológico		§ Desarrollo tecnológico
§ Abastecimiento		§ Abastecimiento
Actividades primarias:		Actividades primarias:
§ Logística de abastecimiento		§ Logística de abastecimiento
§ Operaciones		§ Operaciones
§ Logística de entrega		§ Logística de entrega
§ Mercadotecnia y ventas		§ Mercadotecnia y ventas
§ Servicio		§ Servicio

=

Nueva organización

Actividades secundarias

§ Infraestructura

§ Recursos Humanos

§ Desarrollo tecnológico

§ Abastecimiento

Actividades primarias:

§ Logística de abastecimiento

§ Operaciones

§ Logística de entrega

§ Mercadotecnia y ventas

§ Servicio

Administración Basada en el Valor (VBM)

Es una forma integrada de administración que se enfoca en maximizar el valor para los accionistas e inversores de la empresa o proyecto. Este tipo de administración empresarial se enfoca en la planeación, evaluación, compensación y comunicación organizacional relacionada a premiar el desempeño basado en el valor del capital y quiénes lo hayan aportado.

El Value Based Management ha ganado popularidad en años recientes, ya que el concepto de “gobierno corporativo” se ha vuelto importante y porque hoy en día cualquiera puede ser inversionista de nuestra empresa, por lo tanto deberemos justificar el valor de la organización. Es un concepto común que la capacidad de una empresa para sobrevivir depende de la habilidad de crear valor no solo a los clientes, también a sus socios-accionistas-inversores.

El VBM comienza:

1. Identificando las métricas de valor pertinentes ¿Qué es valor?
2. ¿Que nivel de influencia tiene la administración sobre éstas? ¿Comprendemos el valor? ¿Es controlable? ¿Lo podemos manipular?
3. ¿Cómo relacionaremos la compensación con la creación de valor?

Será importante que el administrador domine los acrónimos y métricas de medición del valor:

• Beneficio Económico (Economic Profit - EP)
• Cash Value Added (CVA)
• Valor Presente Neto (NPV)
• Ratio Interno de Retorno (IRR)
• Retorno sobre la Inversión en efectivo (CFROI)
• Retorno Interno total al accionista (iTSR)
• Valor económico añadido (Economic Value Added - EVA)
• Ingresos económicos (EE)

Es importante apuntar que cada empresa debe generar su ideal de desempeño, empresas diferentes requieren mediciones diferentes de desempeño, al final los objetivos que fijemos con estos números debe ser un balance entre lo que podemos lograr, el valor que deseamos mostrar a los inversionistas y lo que es justo.

Debemos entender que es lo que aporta valor es decir las ventas, los márgenes, los ratios de estructura de capital, los ratios de capital de trabajo, etc.

También tendremos que crear equipos o delegar la responsabilidad funcional de cuantificar las medidas del valor y ligarlas de forma integrada. Es de recalcar que muchas medidas del valor no pueden ser controladas por los directivos de la empresa. Cada nivel de la empresa debe ser responsable por maximizar los resultados que le correspondan, ya sean las ventas, márgenes, etc.

El paso final será orientar la empresa totalmente hacia la maximización del valor, esto se tendrá que hacer estableciendo un sistema de registro “contable” que puede llevar a ciertas áreas a una reorganización completa.

Adoptar un sistema de VBM nos dará la ventaja de justificar en todo momento y con números reales y solidos el desempeño de la empresa, sabremos en todo momento que sucede con la empresa en cuanto al valor que genera, podremos conseguir más opciones para obtener y fortalecer nuestro capital. Podemos tomar decisiones bien informadas sobre el uso de los recursos e incluso genera una nueva forma de pensar sobre el crecimiento, presupuestos y ganancias a nivel dirección.

El enfoque de presupuestos internos y la contabilidad externa tradicional son insuficientes para aplicar los conceptos del Value Based Management, requiere un compromiso total de los directivos, dueños y del gobierno corporativo para tener éxito.

Paso 1. Definir que dirige el valor de la empresa. Ejemplo.

1. Crecimiento Dinero entra – Dinero sale 2. Eficiencia

Uso del capital

3.Estructura Financiera

1. Invertir en las actividades que generan más crecimiento (Hacemos que ingrese más dinero)
2. Encontrar la manera de obtener mejores márgenes con eficiencia operativa. (Más eficiencia en el dinero que sale)
3. Para obtener tasas de retorno que excedan el costo del capital.

Paso 2. Determinar que produce valor y que lo destruye.

• Qué determina el crecimiento: Invertir en oportunidades que crean valor
• Qué determina la eficiencia: invertir en oportunidades que reducen los costos / Llevar a outsourcing las actividades que producen costos ineficientes o desinvertir.

Paso 3. Definir las responsabilidades.

• Dueños, consejo, dirección - Valor total de la empresa.
• Mercadotecnia, ventas – Responsables del crecimiento. Ventas.
• Operaciones, logística – Responsables de la eficiencia. Niveles de inventario.
• Finanzas, contabilidad - Indicadores financieros. Presupuestos.

Paso 4. Comprometer a la organización con la creación del valor con facultades, responsabilidades y prioridades.

Análisis STOW. Parte II.

En un post pasado ya habíamos hablado del análisis SWOT y mencionamos que gran parte de dichos análisis se quedan sólo hasta la primera parte, es decir sin desarrollar la matriz de estrategias. En este post terminaremos dicho tema y te daré las herramientas que empleamos con nuestros clientes para diseñar un análisis SWOT completo, mismo que complementamos con otros modelos de análisis estratégico y administrativo.

En ese tema los siguientes post serán para describir a grandes rasgos los principales modelos de análisis estratégico que existen, la información que estaremos presentando será muy útil y se basa en los modelos más usados en las mayores corporaciones a nivel mundial. En el próximos post abordaré una introducción a estos modelos enfocados a la estrategia, procesos funcionales, administración del personal, organización y procesos primarios: ABS, PAEI, Matriz de Ansoff, Balance Scorecard, Matriz BCG, Benchmarking, PMM Berenschot, PBR, Cuadrantes del Cambio, modelo del caos, EVA, EFQM, estas son solo algunas de las herramientas a las que dedicaré un post por cada una, Cuando uno maneja estas herramientas, uno tiene armas competitivas muy poderosas para mejorar su desempeño. ¡Estén pendientes! ¡Las siguientes publicaciones serán muy útiles!

Retomando el tema del SWOT, toda empresa en algún punto conoce sus fortalezas y debilidades. Eso se convierte a través del primer cuadro del SWOT en un inventario que también conjuga oportunidades y amenazas. Cómo ya vimos el primer paso es identificar las debilidades y fortalezas que son intrínsecas, es decir que forman parte del potencial de la empresa para mejorar sus habilidades y activos competitivos. Y las oportunidades o amenazas que son factores externos que no crea la compañía pero que resultan de las dinámicas competitivas causadas por los cambios futuros en el mercado.

Fortalezas: ¿En que es buena la empresa? ¿Qué cosas han beneficiado a la empresa, la fuerza de ventas, que nos venden más barato, mejor comunicación, la imagen de marca? ¿Qué hace que la gente compre nuestra marca, su reputación? Los nuevos productos, el crecimiento del mercado, etc. No son fortalezas.

Debilidades: En Impulso CyA, hemos notado que muchos ejecutivos al realizar su análisis SWOT el definir las debilidades escriben lo inverso a las amenazas o a veces casi lo mismo, la falta de una fortaleza o algo que nos gustaría mejorar en nuestra empresa no es necesariamente una debilidad, ya que todos los competidores también podrían fallar en esa fortaleza.

Las fortalezas y debilidades pueden ser combinadas a través del Benchmarking en un estudio más completo que resulte en una auditoria interna.

Las oportunidades y amenazas ocurren como resultado de un macroambiente externo que combina demografía, economía, tecnología, política, leyes, dinámicas sociales y culturales, clientes, competidores, canales de distribución y proveedores.

Oportunidades. ¿Actualmente están sucediendo cambios tecnológicos o demográficos en nuestro mercado? ¿La demanda de nuestros productos podría cambiar si hacemos una alianza estratégica? ¿Podríamos introducir nuevos productos en nuevos mercados? En realidad se necesitar ser muy observador para elaborar esta parte del análisis pues el número de oportunidades dependerá del nivel de detalle y de realismo de cada oportunidad define el tamaño de éste rubro.

Amenazas. Aquí, la oportunidad de un competidor puede ser una amenaza para nosotros. También los cambios es las regulaciones, en la tecnología y en la fuerza de los competidores pueden convertirse en amenazas muy serias que disminuyen las ventas, aumentan los costos operativos, costos de capital, disminuyen la habilidad de conseguir un punto de equilibrio conveniente, disminuir márgenes y rentabilidad, etc.

Elaborar la lista no es fácil y menos lo es la segunda matriz, ¿Qué acciones deberá realizar la compañía basada en los puntos que ésta ya describió? ¿La empresa debería destinar sus recursos para mejorar sus fortalezas y capitalizar oportunidades, o es más prioritario minimizar las debilidades y evitar las amenazas? En un mundo ideal muchos ejecutivos tratarían de trabajar todo en un conjunto, pero con recursos limitados la inversión de tiempo y dinero, hacer esto resulta en falta de enfoque estratégico, un problema que hemos notado mucho en varias empresas. Hay que definir prioridades estratégicas y demostrar un enfoque concreto.

	Fortalezas (S)	Debilidades (W)
Oportunidades (O)	Estrategias SO. Usar nuestras fuerzas para tomar ventaja de las oportunidades	Estrategias WO. Tomar ventaja de las oportunidades venciendo las debilidades o evitando que éstas sean relevantes.
Amenazas (T)	Estrategias ST. Usar las estrategias para evitar las amenazas	Estrategias WT. Minimizar las debilidades evitando las amenazas.

Las estrategias “SO” y “WT” son muy obvias, una compañía debería enfocarse en lo que hace bien cuando surge una oportunidad y alejarse de negocios en los que no se especializa, es decir cuando al directivo se le ocurre que “sería una buen idea” vender tal producto sin definir una estrategia adecuada (Ya lo veremos en la matriz de Ansoff). La parte más difícil de formular son las estrategias “WO”, aquellas que surgen cuando hay una oportunidad, pero la empresa no esta preparada para ir tras ella. En ese caso deberá desarrollar las fortalezas, comprar o hacer un outsourcing para obtener temporalmente las fortalezas requeridas o pasar de largo esa oportunidad.

Las compañías que utilizan estrategias “ST” están muy bien plantadas en el mercado para tomar una amenaza y moverla del camino por la fuerza, mediante las caras y nada recomendables guerras de precios, grandes presupuestos de mercadotecnia, imponiendo muchos canales de promoción etc. Algo que complementa perfectamente un análisis SWOT es el forecasting mediante escenarios.

El SWOT es a grandes rasgos un ejercicio de autoevaluación, es engañosamente simple y es difícil hacerlo bien. Decidir el nivel de impacto y probabilidad de cada oportunidad o amenaza puede ser subjetivo y casi una adivinanza muy compleja. El riesgo de hacer falsas suposiciones sobre el mercado puede llevar a que los directivos elijan rumbos estratégicos mal definido.

Cómo definir que es prioritario, lo mejor será evaluar el impacto potencial de la oportunidad o amenaza y sopesarla con la probabilidad de que ocurra, esto nos arrojará una matriz dónde, la amenaza u oportunidad de mayor impacto y con la mayor probabilidad de pasar, esa será nuestra prioridad.

Comportamiento del consumidor II.

La búsqueda de la información consiste en indagar la solución a su carencia, esta búsqueda se puede hacer de dos maneras:

1. Búsqueda Interna: Aquella que involucra recordar experiencias previas con productos, recordar recomendaciones o quejas, etc.
2. Búsqueda externa que involucra salir a encontrar opciones, leer anuncio, etc.

Para la mayoría de las compras la búsqueda interna es más que suficiente. Cuando usted piensa en comer una galleta, sólo necesita pensar en su marca favorita, en su color, sabor, nombre y dónde comprar. Pero si requiere comprar un equipo muy técnico, caro y complejo para su trabajo. Buscará información con proveedores, en Internet, haremos comparativos, llamadas, etc. Todo ello con el fin de simplemente disminuir el riesgo de tomar una mala decisión.

El nivel de envolvimiento de compra depende del riesgo, primordialmente el relacionado al compromiso económico. Los productos que usted ofrece, ¿Qué nivel de riesgo representan para sus clientes? Dependiendo de su respuesta podrá pensar en estrategias para mitigarlo o crear una sensación de confort en sus clientes, de que están tomando la decisión correcta.

El siguiente paso del comportamiento de compra es la evaluación de las alternativas, en base a toda la información recopilada o recordada el consumidor tendrá un “Set de consideraciones” es decir un grupo selecto de productos y marcas que él cree que podrán cumplir con su necesidad. Típicamente habrá parámetros para discriminar que entra o no en dicho set, al pensar en una posible compra, también se tiene una idea de que es o no aceptable en cuanto a precios.

Esta forma de discriminar lo que compramos o no se basa en un orden establecido de parámetros según cada consumidor dependiendo que atributos sean importantes para él , tal vez ponga en primer lugar el prestigio percibido de la marca, luego el color, luego el precio, o al revés. Una labor más del especialista en mercadotecnia es asegurarse que nuestros productos estén siempre en ese set.

Lo que hoy comentamos en este post puede parecer complejo, pero lo hacemos día a día sin pensarlo docenas de veces al tomar decisiones basados en la heurística, es decir que ya tenemos reglas mentales para decidir.

En nuestra mente tenemos reglas preestablecidas para tomar decisiones basándonos en el sentido común, por ejemplo si estamos en una ciudad que no conocemos y queremos comer algo, el comportamiento heurístico nos dicta que es más conveniente comer en un lugar concurrido que en uno vacío. Estas reglas mentales dictan sin que nos demos cuenta la forma en que tomamos decisiones, otra labor entonces importante para el empresario es romper ese esquema mental, interrumpir con nuestros productos para que ellos sean los elegidos por el consumidor.

Lo anterior lo podemos lograr de cuatro maneras

• Estimulo ambiental: Promociones, etiquetas, publicidad atrayente e impactante.
• Estados Afectivos: Aprovechar necesidades psicológicas, ir al baño, hambre, etc.
• Información inesperada. Sorprender al cliente cuando llega al local cambiando el lay-out del negocio, la página Web, etc.
• Conflictos. Cuando el cliente se da cuenta que la decisión que había tomado no es factible (mayores costos, no hay existencias en la tienda, etc.) entonces tiene que elegir alguna alternativa.

Estos son momentos que podemos aprovechar y estimular para romper los procesos de compra inconcientes y hacerlos nuestros, esta es una recomendación que siempre hacemos a nuestros clientes para mejorar sus estrategias de ventas.