Análisis STEP. Microambiente - Parte I

El análisis STEP o a veces mencionado cómo PEST (por las siglas en inglés Socio-Cultural, Technological, Economic, and Political) es un tipo de estudio que resulta útil para observar el ambiente externo, en conjunto con el análisis SWOT forman una poderosa forma de seccionar aquellos factores que influencian el desempeño de la empresa en micro y macro ambientes.

El microambiente esta conformado por los factores que tienen un impacto muy cercano a nuestra empresa; competidores, clientes, proveedores, intermediarios, grupos de influencia, etc.

Es importante definir cada uno de estos factores, por dar un ejemplo, en la categoría de competidores, puede que digamos ADO se autodefina cómo una empresa de autobuses y en ese tenor definiría a sus competidores y estrategia, sin embargo con un poco de más visión podría ampliar su definición a una empresa de transportes, en este caso comenzaría a ver cómo competidores a los taxistas, aerolíneas, cruceros, incluso los propios autos de los potenciales clientes. El mismo caso aplica para el negocio de bebidas, alimentos, entretenimiento, hallar a nuestros competidores dependerá de que tanta visión tengamos para definir nuestro propio negocio y a partir de ahí encontrar nuevas oportunidades de mercado y competidores que podríamos sacar del rumbo con estrategias de guerrilla, frontales, laterales, etc.

Saber definir a nuestros clientes y sus necesidades es igual de importante, conocer los hábitos y costumbres, así cómo actitudes hacia nuestros productos es vital para definir una correcta estrategia de negocios, por ejemplo, hace varios años una compañía de productos de consumo masivo que producía talco y shampoo para bebe observo que sus ventas eran demasiado altas para el número de bebes en el país. Así que corrió un estudio de mercado dónde descubrió que una gran parte de los compradores y usuarios de los productos eran adultos que preferían usar productos para bebé. Así diseñaron estrategias de comunicación dirigida hacía un nuevo nicho de mercado, así se incrementaron aun más las ventas a través de estrategias capitalizadas a un mercado que había cambiado.

A través de la investigación de mercado podría describir muchos nuevos nichos y segmentos e incluso, descubrir que otros mercados a los que por mucho tiempo ofreció sus productos y servicios, de hecho están desapareciendo, eso a veces podría explicar caídas en las ventas.

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Análisis situacional de la empresa.

Los directivos y gerentes necesitan saber dónde se encuentra ahora la empresa y ser capaces de decidir hacia dónde va ésta. Este análisis involucra examinar el estado interno y salud de la organización, así cómo revisar el ambiente interno y externo del que ya hemos hablado en este blog.

En el nivel más simple, les mostraremos el uso de la herramienta SWOT o FODA. Ésta ubica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores sobre los cuales la compañía tiene control, mientras que las oportunidades y amenazas deben ser identificadas en el medio externo.

A continuación les presentamos una guía de que se deberían de preguntar cómo gerentes, directivos o emprendedores para poder realizar con la mejor perspectiva la primera parte de dicho análisis. Cabe destacar que he notado que muchos libros, cursos e incluso escuelas, se enfocan simplemente en elaborar la primera parte de dicho análisis, es decir un cuadro que identifica los puntos SWOT, sin embargo para sacar máximo provecho de este análisis es de gran importancia elaborar una matriz adicional, misma de la que hablaré en el futuro post dónde también hablaremos del análisis STEP.

El siguiente cuadro no es extensivo, pero les ayudará a comenzar generar un cuadro integral para el análisis SWOT, a veces es difícil comenzar a numerar todas nuestras ventajas, con esto esperamos que las ideas fluyan con más facilidad.

Factores Internos Positivos (Fortalezas):

• ¿En qué somos los mejores?
• ¿Qué ideas, conceptos, productos dominamos e incluso manejamos de manera exclusiva a través de la propiedad intelectual?
• ¿Qué habilidades específicas tienen nuestro personal?
• ¿Qué recursos financieros tenemos a nuestro favor?
• ¿Qué conexiones y alianzas tenemos?
• ¿Qué valor ofrecemos que otras empresas no podrían entregar a nuestros clientes?
• ¿Qué tan grande es nuestro poder de negociación con proveedores e intermediarios?

Factores Externos Positivos (Oportunidades):

• ¿Que cambios en el exterior podemos explotar?
• ¿Cuáles son las debilidades en nuestros competidores que podemos atacar?
• ¿Que nueva tecnología esta disponible para nosotros?
• ¿Han surgido nuevos mercados que podrían abrirse a nuestra empresa?

Factores Negativos Internos (Debilidades).

• ¿Que es lo peor que estamos haciendo con la empresa?
• ¿Nuestros productos, ideas, imagen y propiedad intelectual son obsoletos?
• ¿Qué tipo de entrenamiento o habilidades le faltan a nuestro personal?
• ¿Qué tan débil es nuestra posición financiera?
• ¿Qué tipo de alianzas y conexiones deberíamos de tener, pero no tenemos?

Factores Negativos Externos (Amenazas).

• ¿Que podría hacer nuestro competidor que podría dañar a nuestra empresa?
• ¿Hay alguna nueva ley, trámite o reglamento que pueda ir contra nuestros intereses?
• ¿Qué tipo de cambio social y en el gusto de nuestros clientes podría amenazarnos?
• ¿El actual estado financiero local, nacional y mundial podría afectarnos negativamente?

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Introducción al análisis financiero

Éste involucra la selección, evaluación e interpretación de los datos financieros, así cómo otra información pertinente para calificar el desempeño operativo y financiero de la compañía que estemos estudiando. La información que deberemos revisar será económica y de mercado. Aquí será cuando los estados de resultados, reportes anuales, y trimestrales serán vitales (así cómo que sepamos interpretar cada “item”).

El desempeño operativo de la empresa será la medida de que tan bien la compañía emplea sus recursos para producir Retornos sobre la Inversión; las famosas métricas ROI, ROS, EVA, NPV, IRR, y la olvidada ROMI, que todo mercadologo debería no solo saber manejar, si no aplicar para demostrar que su trabajo es rentable y no caer en la típica broma noventera; cuando los directivos de mercadotecnia se burlaban de que se desperdiciaba la mitad del dinero que gastaban en publicidad, pero no sabían que mitad. Broma resultado de no saber justificar con métricas la eficiencia de los gastos en mercadotecnia.

Regresando al tema, la condición financiera de la empresa es medir la habilidad con que ésta satisface sus obligaciones, cómo el pago de intereses sobre la deuda, etc. Un inversionista y los administradores de la empresa deben de saber cómo usar las herramientas aplicables a la información financiera.

Estas herramientas incluyen ratios financieros y el análisis del flujo de efectivo, mismo que nos provee una manera de transformar los ingresos netos expresados en un sistema acumulativo (accrual) a una base más comparativa y reveladora. Adicionalmente el cálculo de flujos de efectivo es un ingrediente esencial en las valuaciones de la compañía, ya que dicha valuación es igual al valor presente de sus flujos de efectivo esperados, entender éstos números nos permite evaluar la habilidad de la compañía para mantener sus dividendos actuales y niveles capitalización sin tener que recurrir a financiamiento externo.

Un ratio financiero es una comparación entre cierto dato de información financiera y otro. Los ratios financieros los podemos clasificar de acuerdo a cómo son construidos y las características financieras que describen. También los podremos clasificar de acuerdo al tamaño de compañía, desempeño y condición. Existen tantos ratios posibles cómo podamos combinar los “ítems” que aparecen en un estado de resultados y demás reportes financieros.

Si queremos determinar el desempeño operativo de una empresa, lo que evaluamos es que la compañía aplique sus activos de una forma eficiente y rentable. Los inversionistas, directores, auditores, etc. Que realizan dichas evaluaciones lo hacen para saber si están cumpliendo con sus obligaciones financieras. El inversionista puede usar los ratios para evaluar cinco grandes aspectos del desempeño operativo y condición financiera:

1. Liquidez.
2. Rentabilidad.
3. Actividad (me refiero a los beneficios producidos por el uso de los activos).
4. Apalancamiento Financiero.
5. Retorno sobre la Inversión.

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Principio de la toma de decisiones objetivas

Las decisiones efectivas siempre deben estar basadas en un análisis de datos e información. Para realizar la toma de decisiones necesitamos métodos válidos para interpretar los hechos y producir información de tal manera que sean las mejores decisiones. Es muy importante contar con datos cuantitativos sin embargo, es peligroso solamente basarse en este principio.

Una obsesión con los números, sobre todo los datos contables cómo el resultado neto de nuestro estado de resultados tiende a llevar a los gerentes a enfocarse en estrategias cortoplacistas y estrechas de visión. Por ejemplo un director puede exigirle a su personal la creación de cierto número de diseños y creer que el buen desempeño de la empresa depende de la gran cantidad de diseños, sin considerar si el mercado los acepta o si son de “calidad” es decir que cumplan con los requerimientos que exige el mismo mercado. Siempre es mejor tener una fuerte base para tomar decisiones informadas que consideren todos los factores, tanto cuantitativos cómo cualitativos. ¿Usted toma decisiones solo pensando en los números y resultados financieros de corto plazo?

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El entorno de la mercadotecnia‏

Todas las empresas están sujetas a responder a los factores externos que día con día se convierten en amenazas u oportunidades. Existen leyes y regulaciones, movimientos macroeconómicos, grupos de presión, clientes y competidores. Estos son parte de un entorno externo dónde la compañía se desenvuelve. Esto quiere decir que nuestra estrategia de mercadotecnia debe ser diseñada para operar en un entorno complejo y cambiante. Estos factores externos deben ser monitoreados para saber responder ante ellos.

El entorno de mercadotecnia representa un complejo sistema de amenazas y oportunidades que pueden ser difíciles de ver y de categorizar. El entorno de mercadotecnia usualmente se divide en ambiente y factores internos y externos. El ambiente externo es todo lo que sucede afuera de la organización y que la misma no puede controlar. A menudo las organizaciones prestan mucha atención a algunos factores externos (no a todos usualmente) y pierden de vista la ineficacia de varios factores internos que podrían corregir si pusieran un poco de atención.

También hay dos formas de reaccionar ante los cambios en el ambiente, los reactivos y proactivos. Un directivo o gerente reactivo ajustará las acciones de su empresa a los cambios que sucedan. En mi experiencia, muchas veces la reacción es tardía y ni siquiera se reacciona al cambio en si, sino a los síntomas que con un monitoreo puntual pudieron ser evitados, cómo baja en penetración y participación de mercado, menos ventas y clientes, etc.

Un gerente proactivo siempre esta al pendiente de los cambio en el mercado, trata de predecir a través de forecastings puntuales lo que sucederá y cree que gran parte de los factores en el ambiente pueden ser controlados o por lo menos influenciados por estrategias eficientes e inteligentes.

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Diccionario de Mercadotecnia / Parte I

Capacidad de Absorción Organizacional: Es un término conceptual que se emplea para una empresa que tiene la habilidad de reconocer el valor de la información que llega desde afuera de la firma, para internalizar, asimilar y aplicar la misma para propósitos comerciales.

Principio de Aceleración: Es un modelo en que las inversiones netas de una empresa dependen de las expectativas de la firma sobre ventas, ingresos, flujo de efectivo y donde dichas relaciones tienen el efecto de influir la producción de demanda a los proveedores. Así, las firmas ajustan inventarios e inversión de acuerdo a los cambios esperados en la demanda de consumo.

Teoría de la motivación al logro. Es una teoría donde las características y antecedentes personales determinan la necesidad de logro y el consecuente enfoque al logro de estándares de excelencia. Ésta teoría psicológica tiene aplicaciones en motivar y administrar al personal de ventas.

Aquiescencia de Respuesta: Es la forma de referirse en investigación de mercados al sesgo que produce la tendencia de algunas personas a siempre estar de acuerdo con ciertas preguntas sin importar su contenido o consistentemente contestar sí/no. Evitar este sesgo es importante en el diseño de cuestionario compensando con escalas (Stappel, diferencial semántico, etc.)

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Establecer sistema de control de calidad

¿Cómo establecer un sistema de control de la calidad? Al menos a nivel básico, ya que cada filosofía tiene diversas perspectivas, a continuación le ofrecemos una que me parece que captura la escencia de un sistema de control de calidad:

1. Determine que se controlará, que proceso o producto será regulado.

2. Defina una unidad de medición, exprese el sujeto de control en términos medibles, establezca cantidades, tolerancias, ratios, índices, rateos, etc.

3. Establezca un nivel estándar de desempeño, es decir a que apuntará.

4. Instale sensores o establezca cómo se dará cuenta de que existen variaciones.

5. Instale los sensores o controles en la etapa del proceso en que considere que deberá ser observada ya sea antes, durante o después del proceso crítico (puede leer el post anterior para tener más información).

6. Recolecte y transmita regularmente la información para su análisis.

7. Verifique los resultados y establezca si las variaciones se encuentran en el rango de estabilidad tolerado.

8. Diagnostique las causas de toda desviación que vaya más allá de las tolerancias.

9. Proponga remedios y decida el curso de acción para retomar la estabilidad del proceso.

10. Efectúe las correcciones a aquella causa raíz de las incidencias y revisé que efectivamente el procesos ahora es estable.

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Controles antes, después y durante el evento (falla).

Existen algunos tipo de falla que las empresas no se pueden permitir que suceda, así que son prevenidas antes que de pasen a través de un diseño y planeación rigurosos. Un ejemplo es el uso de las predicciones de confiabilidad realizadas antes de completar el diseño del proceso para predecir si será confiable el cumplimiento de la especificación. 

En muchos otros casos los controles se enfocan en los operadores, en lugar de inspeccionar producto por producto, algunos prefieren enfocarse en revisar periódicamente la competencia y facultar a los operarios por revisar su propio trabajo. Otro mecanismo de control antes del evento es el uso de mecanismos a prueba de errores que detecten anormalidades e indique la ocurrencia o detenga el proceso según la gravedad.

Control durante el evento. Algunas fallas deben ser corregidas inmediatamente usando controles automáticos contra fallos. A través del monitoreo de parámetros cómo dimensiones, simetría, temperatura, presión, acabados, etc. Para realizar ajustes de acuerdo a los límites.

Control después del evento. Si las consecuencias de la falla son menores o los sensores no detectan el error, la verificación cuando el proceso ha terminado es un medio para detectar en los primeros procesos que los productos pasen a otro con errores tales que más adelante se incrementen los costos de rectificación. La inspección del producto y pruebas son controles después del evento. 

El control de éstas pruebas e inspecciones en el largo plazo nos pueden ayudar a crear políticas y establecer objetivos de calidad. El aseguramiento es el resultado de un examen realizado al producto, el control en tanto produce resultados. El aseguramiento de calidad no cambia los productos, pero el control de calidad sí lo hace.

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Prospectiva e Innovación: Las 10 ideas clave para el pensamiento futuro

Cuando hablamos del futuro estamos hablando de algo incierto, algo que tiene un sin número de posibilidades y que no depende de las tendencias actuales, si no más bien de decisiones individuales y colectivas tomadas con base a las tendencias antes comentadas. Con esto debemos de tener presente que el futuro no está definido ni decidido. Godet^[1] (2006) nos dice que existen ideas que siempre debemos de considerar cuando hablamos de prospectiva, a continuación exponemos cada una de ellas.

El mundo cambia, pero los problemas siguen siendo los mismos.- Los problemas siguen siendo los mismos debido a que las necesidades básicas de los seres humanos siguen siendo las mismas, debido a esto, cada problema que se nos presenta es algo que ya hemos enfrentado con anterioridad.

Sobreestimando el cambio tecnológico.- “Lo que es tecnológicamente posible, no necesariamente es lo más económico, rentable o deseable socialmente”^[2].

Internet: Un contenedor de basura computarizado.- En la práctica del la prospectiva, debemos de evitar subestimar el cambio tecnológico, sabemos que en Internet hay mucha basura de información y no debemos de perder tiempo en esto. El futuro depende solamente de las fortalezas y las debilidades de cada individuo u organización.

De los Actores Clave a las Bifurcaciones.- Como recordaremos, mencionamos que el futuro no es algo definido, más bien es algo incierto y plural. En palabras de Gastón Berger (1967), “la vejez es solamente la disminución de las posibilidades”. Entre mayor sean las posibilidades que se nos presenten, mayor será la cantidad de opciones o futuros que tengamos.

Herramientas sencillas para problemas complejos.- Los problemas complejos no solo serán resueltos con herramientas complejas, ya que se ha demostrado a lo largo de la historia que se ha logrado explicar a través de leyes sencillas la complejidad el universo, la mejor forma de resolver un problema es la más sencilla de las opciones. Debemos de afrontar los problemas complejos con herramientas sencillas para asegurarnos que lo complejo es el problema.

Haga las preguntas correctas y elimine el pensamiento convencional.- Para poder obtener respuestas que agreguen valor, debemos de realizar las preguntas correctas, pero ¿Cómo saber cuáles son las preguntas correctas? Debemos de ser inquisitivos y no dejar que la mayoría piense por nosotros, es decir, expresar nuestras ideas y no dejar tan fácilmente de lado nuestro punto de vista, ya que la estrategia se ve afectada por el conformismo y por el pensamiento convencional.

De la anticipación a la acción a través de la asignación.- Debemos de estar consientes de lo que significa el término Visión, ya que las cosas pasan primero a escala pequeña y posteriormente a escalas mayores, motivación interna y estrategia externa son dos cosas que no pueden alcanzarse por separado. Debemos de planear y anticipar para poder actuar y alcanzar los objetivos planeados. Apropiación significa que los dueños están interesados, no solo los directivos, así mismo Anticipación se refiere que debemos de saber escuchar los consejos de los expertos.

Más proyectos endógenos y menos escenarios.- No debemos de abusar de la construcción de escenarios, ya que en muchas ocasiones se confunde el término escenario con estrategia. Por otro lado, la fase de estrategia requiere de mucho más confidencialidad y confiabilidad, por lo que se debe de tener el menor número de participantes posibles.

Una visión global para 1001 soluciones locales.- Los problemas locales deberán ser afrontados con soluciones locales, sin embargo, cuando hablamos de aspectos globales, no debemos de considerarlos obstáculos, si no oportunidades y lograr obtener provecho de ellas. El desarrollo local de una unidad de negocio no podrá se posible a través de subsidiarias y mucho menos por infraestructura corporativa. En vez de implementar soluciones globales, deberán de buscarse soluciones que funcionen en los mercados locales.

Prospectiva participativa con herramientas simples.- Las personas requerimos tener una idea de lo que viene, también debemos de tener presente que acciones sin objetivos no tienen sentido y que la prospectiva guía a las acciones. A pesar de que la prospectiva requiere de una metodología rigurosa para resolver problemas complejos, las herramientas deben de ser fáciles de utilizar.

^[1]Godet, Michael. Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Tool. Ed. Económica Ltd, London (2006). P. 9

^[1] Godet, Michael. Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Tool. Ed. Económica Ltd, London (2006). P.11

VHA

¿Cómo definir un estándar propio?

Los estándares a grandes rasgos definen que es lo que deberíamos hacer. Sin ellos no tenemos fundamentos lógicos y cuantificables para tomar decisiones. Los estándares no son nada nuevo, han sido usados por el hombre por miles de años. Siempre hemos necesitado una base para juzgar que es aceptable y que no lo es, si la carne era de buena calidad o no, si la fruta estaba fresca o podrida, si alguna herramienta era inservible o de buena calidad. Los estándares muchas veces definen quién se queda en el mercado y quién se sale, pues al vender bienes de mala calidad no cumple con los “estándares mínimos” que requiere el mercado. Fue así necesario establecer que estaba bien hecho y mal hecho, que era un éxito o fracaso.

Hoy en día los estándares dictan el estado ideal de las cosas. Son normas aceptadas por los mercados y la sociedad, son un criterio de aceptación en la ingeniería y en la administración de procesos. En un mundo sin estándares nada sería regulado y todo sería diferente en cada consumo, por tal razón son vitales para proveer estabilidad en la sociedad actual.

Algunos ejemplos de cómo establecer estándares y cómo se hace esto diariamente:

¿Cuanto deberé de vender? – La cuota de mercado es el estándar

¿De que tamaño será esta mesa? – La especificación es el estándar

¿Cuanto gastaré? – El presupuesto es el estándar

¿En cuanto tiempo realizaré este trabajo? – La planificación es el estándar

¿Que precio cobraremos? El mercado es el estándar

¿Cómo deberemos actuar? El procedimiento es el estándar.

¿Qué margen de error tenemos? El índice de capacidad del proceso es el estándar?

¿Es seguro viajar en avión? El nivel estadístico de accidentes aéreos es el estándar.

Para generar estándares deberemos considerar que éstos deben ser:

• Alcanzables, deben de ser posibles para el personal común con un esfuerzo razonable y en condiciones normales.
• Económicos de alcanzar y administrar.
• Aplicables a las condiciones bajo las cuales serán ocupados.
• Consistentes, en el sentido de que están unificados en toda comunicación y a través del tiempo.
• Entendibles para ser expresados de forma clara, sin ambigüedades y sin posibilidad de ser mal interpretados.
• Estables por el tiempo necesario para proveer la estabilidad a los procesos.
• Flexibles, para que se puedan añadir elementos, modificarlos o actualizarlos sin un rediseño completo del estándar
• Legítimos: Que sean oficialmente probados y aceptados en la organización.
• Confiables, para ser una base de comparación para la gente responsable de cumplirlos.

Los estándares son blancos no sólo para cumplir, sino también para cambiar, Si una organización tiene errores sobre el 2% de su producción, ese será su estándar pero con la mejora en la calidad se pueden aspirar a mejorar éstos estándares a un mejor nivel de desempeño.