¿Cómo definir un estándar propio?

Los estándares a grandes rasgos definen que es lo que deberíamos hacer. Sin ellos no tenemos fundamentos lógicos y cuantificables para tomar decisiones. Los estándares no son nada nuevo, han sido usados por el hombre por miles de años. Siempre hemos necesitado una base para juzgar que es aceptable y que no lo es, si la carne era de buena calidad o no, si la fruta estaba fresca o podrida, si alguna herramienta era inservible o de buena calidad. Los estándares muchas veces definen quién se queda en el mercado y quién se sale, pues al vender bienes de mala calidad no cumple con los “estándares mínimos” que requiere el mercado. Fue así necesario establecer que estaba bien hecho y mal hecho, que era un éxito o fracaso.

Hoy en día los estándares dictan el estado ideal de las cosas. Son normas aceptadas por los mercados y la sociedad, son un criterio de aceptación en la ingeniería y en la administración de procesos. En un mundo sin estándares nada sería regulado y todo sería diferente en cada consumo, por tal razón son vitales para proveer estabilidad en la sociedad actual.

Algunos ejemplos de cómo establecer estándares y cómo se hace esto diariamente:

¿Cuanto deberé de vender? – La cuota de mercado es el estándar

¿De que tamaño será esta mesa? – La especificación es el estándar

¿Cuanto gastaré? – El presupuesto es el estándar

¿En cuanto tiempo realizaré este trabajo? – La planificación es el estándar

¿Que precio cobraremos? El mercado es el estándar

¿Cómo deberemos actuar? El procedimiento es el estándar.

¿Qué margen de error tenemos? El índice de capacidad del proceso es el estándar?

¿Es seguro viajar en avión? El nivel estadístico de accidentes aéreos es el estándar.

Para generar estándares deberemos considerar que éstos deben ser:

• Alcanzables, deben de ser posibles para el personal común con un esfuerzo razonable y en condiciones normales.
• Económicos de alcanzar y administrar.
• Aplicables a las condiciones bajo las cuales serán ocupados.
• Consistentes, en el sentido de que están unificados en toda comunicación y a través del tiempo.
• Entendibles para ser expresados de forma clara, sin ambigüedades y sin posibilidad de ser mal interpretados.
• Estables por el tiempo necesario para proveer la estabilidad a los procesos.
• Flexibles, para que se puedan añadir elementos, modificarlos o actualizarlos sin un rediseño completo del estándar
• Legítimos: Que sean oficialmente probados y aceptados en la organización.
• Confiables, para ser una base de comparación para la gente responsable de cumplirlos.

Los estándares son blancos no sólo para cumplir, sino también para cambiar, Si una organización tiene errores sobre el 2% de su producción, ese será su estándar pero con la mejora en la calidad se pueden aspirar a mejorar éstos estándares a un mejor nivel de desempeño.

El enfoque de la mejora continua

El enfoque de la mejora continua es definido por ISO 9000 como una actividad recurrente que incrementa la habilidad de cumplir con requerimientos. La mejora “continua” entonces se refiere a escalas de tiempo, puede hacerse cada semana, cada año o cada 20 años, así es cómo se define recurrente. Las escalas de las mejoras también son relativas, pueden enfocarse a ciertas características, actividades específicas o productos específicos.

A cada nivel, la mejora continua se trata de mejorar la eficiencia y la efectividad.

Para saber si su empresa esta en un proceso de mejora continua sólo necesita observa la gente y los procesos:

• Se hace una continua mejora de los procesos, productos y sistemas dónde cada cambio tiene un objetivo así cómo cada persona en la empresa.
• Se aplican lo conceptos básicos de mejora continua por parte de todos los miembros de la organización.
• Se usan avaluaciones periódicas contra criterios establecidos de excelencia para identificar las áreas con potencial de mejora.
• Continuamente se mejora la eficiencia y efectividad de los procesos.
• Se promueven actividades basadas en la prevención.
• Se provee a cada miembro de la organización con herramientas, conocimientos y entrenamiento de cómo mejorar continuamente sus actividades.
• Se establecen escalas de medición y objetivos para guía el rumbo de la mejora.
• Se reconoce al personal por sus mejoras.

¿Qué significa ser una empresa orientada al mercado?

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto DEBEN de entender las necesidades actuales y futuras de sus clientes, cumplir con los requerimientos, siempre ver por ellos y exceder sus expectativas.

Los clientes son la sangre de cada empresa, su empresa vive de ofrecer un producto o servicio a los demás. Sin clientes simplemente no hay empresa. El enfoque al cliente o al mercado significa apuntar nuestra energía en satisfacer las necesidades de los clientes y entender que la rentabilidad viene de satisfacer a los clientes.

Las ganancias no son la razón de existir de las organizaciones, claro que son necesarias para crecer y seguir adquiriendo más clientes. Las empresas enfocadas a los ingresos y ganancias significa siempre buscar adentro, ven hacia si mismas, a los productos y los procesos. Enfocarse a clientes significa ver hacia afuera.

Su empresa es orientada al mercado y sus necesidades si:

• Entiende las necesidades y expectativas de sus clientes.
• Conoce y alcanza las expectativas de todo “stakeholder” (comunidad, proveedores, accionistas, empleados, etc.)
• Tiene el conocimiento, habilidades y recursos requeridos para satisfacer a los clientes.
• Tiene procesos para identificar los niveles de satisfacción de los usuarios.
• Administra las relaciones con los clientes.
• Puede relacionar directamente sus estrategias y objetivos con las necesidades de los clientes.
• Actúa sobre los resultados de los sondeos de satisfacción de sus clientes.

Es fácil para todo tipo y tamaño de empresa implementar éstos principios, en Impulso Consultores y Asociados proveemos a nuestros clientes con los conocimientos necesarios para estar totalmente orientados al mercado.

Teoría de la administración vs. Teoría del Riesgo

Al momento de tomar decisiones en nuestras empresas podemos encontrar modelos y teorías que nos ayudan a decidir los mejores cursos de acción. La teoría de administración de objetivos plantea cinco preguntas para lograr los resultados requeridos:

• ¿Qué es lo que estas tratando de hacer?
• ¿Cómo lo vas a hacer posible?
• ¿Cómo sabes que es lo correcto?
• ¿Cómo sabes que cuál es la mejor manera de lograrlo?
• ¿Cómo sabes que es la meta correcta que se debe de hacer?

En cambio, la administración de riesgos toma otro enfoque al aproximarnos a la toma de decisiones:

• ¿Qué podría fallar?
• ¿Cómo ese fallo afectaría nuestro desempeño?
• ¿Cómo se trataran esos riesgos?
• ¿Cómo sabes que esas precauciones serán efectivas?
• ¿Que acciones tomarás para prevenir que la falla o peligro se vuelva recurrente?

A la hora de tomar ediciones en los negocios, de tomar el enfoque de administración de riesgos es importante recalcar que el éxito no solo esta en producir servicios libres de fallos, es decir que cumplan su función correctamente, si no que funcionen cómo el cliente lo desea, que cumpla sus expectativas o las supere.

Podemos crear un gran producto o dar un gran servicio que de acuerdo a nuestros estándares es perfecto y tal vez lo sea, pero si el cliente cree que ese servicio no cubre una necesidad, entonces nuestro producto no tendrá razón de existir. Por ejemplo, un innovador destapacaños con mango de oro que vale 100 mil pesos, aun cuando nunca falle y sea perfecta en su diseño no será un éxito de ventas por que nadie necesita un destapacaños de oro. Entonces siempre será importante tomar en cuenta muchos factores al tomar decisiones. El mercado, sus expectativas, las expectativas de todos los involucrados (comunidad, accionistas, proveedores, empleados, etc.) competidores, etc. y crear un panorama integral de cómo cada decisión de negocios influirá en un delicado ecosistema llamado mercado.

¿Qué son los KPI’s?

Es común encontrarnos con el término KPI, para muchos queda claro que los “Indicadores Clave de Desempeño” son herramientas vitales para monitorear que tan bien lo esta pasando nuestra compañía en relación a las metas establecidas y realizar un revisión mensual, trimestral, etc. Todo para al final del día decir “Fue un buen mes” o “Fue un mal trimestre”.

El objetivo final de ésta y otras formas de medir el desempeño es alinear las actividades diarias con la estrategia y sus objetivos. Por años es muy común que las empresas desarrollen una amplia colección de KPI’s y aun así no tengan un enfoque estratégico. Algunas empresas malabarean hasta con 40 KPI’s de los cuales muchos ni siquiera se pueden catalogar así.

Estos indicadores al ser implementados deben de extender la idea de que la empresa esta tras de algo grande. Debe asociar a todos en la organización, empleados, clientes, gerentes, proveedores, sindicatos, etc. Hoy en día se clasifican cuatro tipos de indicadores: KRI o Key Result Indicator, éste nos demuestra cómo nos ha ido desde la perspectiva de un factor clave de éxtio. RI o Result Indicator, que nos dice que hemos hecho. PI o Performance Indicator, éste nos dice que se debe de hacer. KPI finalmente éste nos dice que debemos hacer para incrementar nuestro desempeño dramáticamente.

Una buena analogía es la de una cebolla, dónde los KRI’s representan la parte exterior, ellos sirven cómo soporte de los indicadores clave y son un medio de diagnostico general, dónde se nota que tanto abono, agua y sol ha recibido nuestra cebolla (o empresa) incluso aquí podemos ver cómo el empacador ha tratado la cosecha para que llegue al consumidor en perfectas condiciones. Si seguimos adentrándonos en las capas, veremos en el núcleo los KPI’s.

Recuerden que lo que no se puede medir, simplemente no se puede administrar, en Impulso CyA conocemos profundamente el proceso para implementar los indicadores correctos en cada organización, un proceso que debe ser hecho a la medida y bien estudiado para logar los mejores objetivos

5 características económicas que deberías de considerar sobre la industria

• Economías de escala, para lograr mejorar las ventajas en los costos.

• Alcance de los competidores, que tanto representa una amenaza los competidores, debemos de observar a los competidores y evaluar el potencial de riesgo de nuestro negocio y preparar una estrategia adecuada a nuestro negocio.

• Número de competidores, debemos de estar consientes de cuántos competidores existen en el mercado, para saber nuestras posibilidades reales de negocio e identificar las áreas de oportunidad reales de crecimiento.

• Condiciones de Suministro/Demanda, debemos de asegurar que tendremos la capacidad de ofrecer a nuestros clientes los productos que requieren, en la fecha requerida y al costo deseado, para poder satisfacerlos y colocarnos en el gusto de los mismos.

• Grado de diferenciación del servicio, esta parte es fundamental, ya que permitirá al cliente seleccionar no solo el producto que quieren, si no también el servicio esperado, para poder obtener el valor agregado que haga la diferenciación entre nuestro producto y el de nuestros competidores.

Factores del éxito al crear un negocio

¿En qué debemos pensar antes de crear un negocio?, o en su caso para asegurar nuestro éxito.

5 factores claves de éxito:

1. Manufactura eficiente y altamente productiva para lograr precios competitivos.
2. Distribución, ya que se requiere una cadena se suministro efectiva para tener los productos en el momento indicado.
3. Marketing, ya que se requiere dar a conocer a los clientes potenciales productos innovadores y recientes, que te permitan tener un producto “ancla” para poder desplazar tus productos más fácilmente.
4. Habilidad y Capacidad, para conocer el producto y poder hacer recomendaciones de productos no tan conocidos, ya que en ocasiones el mercado no solo busca productos de moda, si no también productos clásicos.
5. Ubicaciones convenientes, ya que en ocasiones una buena ubicación te dará esa ventaja ante tus competidores, poniendo al alcance de tu mercado meta los productos.

Tres pasos de Excelencia en la Manufactura

Supongamos que tenemos un negocio de manufactura que desea alcanzar niveles de excelencia, por dónde debería comenzar:

El primer paso para el proceso de mejora será determinar exactamente dónde esta ubicada nuestra compañía en relación a “lo mejor”, al más alto estándar de nuestra industria. Cómo se compara usted con empresas de clase mundial en el concepto de “uptime”, costos, en mediciones “on-time/in-full”. También deberá pensar ¿Cómo es que se compara en relación a las típicas compañías? Para lograr esto deberá recurrir a la técnica conocida cómo Benchmarking. Esto generará un poco de disonancia cognoscitiva o tensión positiva; esto por que creará un entendimiento de que tan lejos esta de ser el mejor, que tan grandes son las brechas con los estándares de clase mundial. En un futuro hablaremos de cómo este conocimiento lo llevará a mejorar su desempeño.

El segundo paso será determinar que tanto sus perdidas o desperdicios (desde un punto de vista de lean manufacturing, por ejemplo) lo alejan de las circunstancias ideales de desempeño. Esto requiere un sistema que permita rastrear las condiciones de su empresa por cada hora en que no se está operando de manera ideal e identificar las razones de estas perdidas y fallas. Esto puede ser usado para realizar un análisis de perdidas clave y que pasos seguiremos para evitar esas perdidas.

Finalmente deberemos compara nuestras prácticas con las mejores prácticas, esto difiere de un benchmark en que las “prácticas” es lo que hacemos, no cómo lo medimos ni otros indicadores. Las mejores compañías tienen una filosofía de comprar, instalar, operar y mantener sus activos para obtener el máximo tiempo y desempeño operativo así cómo confiabilidad en procesos de producción y de equipo. Las mejores plantas siempre integran sus estrategias de operación y manufactura con su plan de marketing estratégico.

Tener marca o no tener marca... el dilema

En común que las MiPYMES al producir sus productos no los identifique con una marca, de hecho, es común ver que muchas empresas, aun las bien consolidadas no tengan definida una imagen fuerte y clara. Cuantos hemos visto despachos cuyos logotipos están escritos con fuentes tipo “Comic Sans” o logotipos mal diseñados o incomprensibles.

Aun si contratáramos un experto diseñador que puliera la imagen de nuestra empresa y productos no sería suficiente. El “branding” o las técnicas que convertirán nuestra oferta en algo SIGNIFICATIVO para el mercado, entran en juego.

Es necesario que nuestra marca esté totalmente involucrada con el cliente, aun con aquellos industriales. Incluso empresas cuyos productos no salen al mercado de consumo directamente cómo DuPont, han invertido grandes cantidades por hacer notorios y dar una imagen fuerte a todo el público sus productos cómo el Nomex o Kevlar.

• Una marca facilitará que sus proveedores procesen pedidos y cuando los departamentos de compras realicen investigaciones para cubrir cierta necesidad, la marca facilitará que ellos encuentren sus servicios.
• Los nombres y marcas registradas ante el IMPI procuran protección y exclusividad a todo producto o concepto que nos diferencie en el mercado.
• Las marcas confieren cierta protección y ventaja hacia la competencia, así cómo aumentan los índices de lealtad de los consumidores.
• Las marcas permiten ampliar las líneas de productos y segmentar los mercados de mejor manera. En lugar de sólo tener un producto, podemos tener ocho bajo una misma marca, pero con diferentes propiedades, cada una para un segmento específico.
• Las marcas fuertes ayudan a construir una imagen corporativa, lo que facilitará el lanzamiento de nuevos productos o servicios.

Recuerden que un producto debe de ser RELEVANTE, existen miles de productos y marcas ahí afuera, usualmente bloqueamos ese vendaval de mensajes y tomamos lo importante. Sea importante para sus clientes.

¿Cómo planificar la estrategia corporativa?

Uno de las enfoques más comunes empleados para poder definir la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter, lo que nos dice Porter es que existen 5 fuerzas en el mercado, las cuales influyen y determinan el desempeño de nuestro negocio a largo plazo, o al menos un segmento del mismo.

El punto es que la empresa debe evaluar sus metas y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia:

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

Para determinar si el segmento del mercado en que nos encontramos es atractivo para la competencia, debemos de evaluar objetivamente si las barreras de entrada son fáciles o difíciles de pasar por los nuevos competidores, con nuevos recursos y con la capacidad de “robarnos” una parte del segmento con el que contamos.. Para cualquier competidor no será fácil el poder ingresar e intentar obtener una porción del mercado si nuestro producto está muy bien posicionado, los costos fijos son altos o el grado de especialización es muy alto también.

2.- Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores de un segmento del mercado se encuentran muy bien organizados, tengan recursos diferenciados y sean capaces de poder imponer condiciones como tamaño de pedido y precio, estos tendrán mucha influencia en la rentabilidad del negocio, ya que podrán imponer sus condiciones. Y si además nos proveen un bien o servicio que es clave para nosotros y no tenemos sustitutos, tendremos que tener mucho cuidado y actuar con inteligencia para poder tomar ventaja antes estas condiciones.

3.- Poder de negociación de los compradores

De igual forma cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene algunos o varios sustitutos, el producto no es muy bien diferenciado o es de bajo costo para el cliente, no será un mercado tan atractivo, ya que a mayor organización de los compradores, mayor serán las exigencias en reducción de costos y de calidad, motivo por el cual, la organización se verá impactada en su margen de contribución.

4.- Amenaza de ingresos de servicios sustitutos

Mientras el tener un producto diferenciado o sin sustitutos nos permiten poder definir nuestros precios por nosotros mismos, cuando existen uno o varios sustitutos de nuestro producto, suponen por lo general baja rentabilidad, la situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5.- Rivalidad entre los competidores existentes

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

¿Cómo podemos defendernos en estos casos?

Nuestro defensa consiste en poder poner “barreras” alrededor de nuestra empresa, y que al mismo tiempo nos permite obtener una ventaja competitiva para poder obtener utilidades, la cuales podemos invertir en investigación y desarrollo o diversificar el negocio.

De la misma forma, Porter identificó seis barreras de entrada que podemos emplear en nuestra organización y que nos permitirá tener una ventaja competitiva antes nuestros competidores:

a) Economías de escala

b) Diferenciación del producto

c) Inversiones de Capital

d) Desventaja en costo independientemente de la escala

e) Acceso a los canales de distribución

f) Política Gubernamental

Una vez que definimos nuestra estrategia, el éxito de la misma depende de que tan efectivamente se puedan manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente