Casos de administración alrededor del mundo II.

Hablamos en la entrada anterior de la empresa asiática YK que a través de su enfoque al personal ha logrado el éxito, sabemos que muchos blogs y revistas van a decir que eso siempre es importante, pero en este blog como siempre, queremos dar soluciones reales, veamos como se aplica esa filosofía en la realidad.

Durante una fuerte crisis que azotó al mercado asiático durante los 90’s la empresa decidió que debía cerrar algunas de sus líneas de producción por mas de seis meses. El tiempo operativo de las plantas entonces se redujo a menos del 50% de la capacidad. Parecía que la reestructuración y recortes era la única solución para la empresa. Pero la tensión entre los directivos y el resto de la empresa fue enorme. Para aquel entonces los “empleados redundantes” ya eran el 40% de la plantilla laboral, con la actual crisis sabemos que para muchas empresas mucho menos que eso ya representa un estado inaceptable para la rentabilidad de la empresa.

Mientras que la única solución viable eran los recortes, los directivos idearon otro plan. Un sistema de trabajo compartido, un sistema que se le conoció como el sistema de “cuatro equipos/dos turnos” El sistema en un principio fue recibido con mucho escepticismo, pues representaba un incremento en los costos de mano de obra. Sin embargo la filosofía del respeto por las personas hizo que se siguiera adelante con la aplicación.

No solo las gerencias y accionistas tenían conflictos con el sistema, también los empleados pues creyeron que implicaba reducción de sueldos y eliminación de lo que cobraban por tiempos extras. Pero mientras la crisis asiática empeoraba todo se mostraron mas abiertos al sistema

El sistema consistía en que un equipo trabajaba el turno diurno por cuatro días de 7am a 7pm y otro trabajaba el nocturno de 7pm a 7am. Tras cuatro días otro grupo de dos equipos tomaba los cambios de turno y los dos equipos anteriores se tomaban cuatro días libre, tres de descanso y uno de entrenamiento pagado.

Al final de cuentas se tenían ciclos de trabajo de 16 días; un turno matutino que daba 48 horas por semana, descanso más entrenamiento, luego un turno nocturno de otras 48 horas y nuevamente descanso más entrenamiento para comenzar de nuevo con el ciclo. Dentro de la empresa el sistema dio resultados inmediatamente, aumentó la productividad gracias al entrenamiento y los periodos de descanso prolongados sin afectar ninguna línea de producción, además cada empleado cumplía con 48 horas.

Aun así las horas anuales de trabajo diminuyeron 150 por individuo y también sus salarios en un 6%, pero se evitaron despidos, situación mucho más aceptable que aquella de miles de empresas y empleados que perdieron todo. Y bueno, vale la pena mencionar que la empresa duplicó sus ganancias en siete años.

La compañía actualmente beca a todos sus empleados para obtener educación a través de la misma empresa y ofrece apoyos económicos de hasta el 70% para aquellos que quieran seguir con sus estudios. Así nació su paradigma de “aprender para toda la vida”. Lo que la empresa obtiene son empleados que siempre aportan nuevas ideas y nuevos procesos, además de que están capacitados para tomar decisiones.

El número de sugerencias en un año se incrementó de unas pocas por año a más de 1,200 cuando se implementó dicho sistema. Si esta clase de sistemas son tan eficaces, ¿Cree que funcionaría en su empresa? ¿Nuestros empresarios están listos para asumir esos riesgos por demostrar un "lado humano"?

Casos de administración alrededor del mundo.

Estimados lectores y clientes. Estamos apenados con la falta de actualización del blog, este último mes ha sido de grandes cambios para los integrantes de Impulso CyA y todo para bien, queda fuera de toda duda que la perseverancia nos esta llevando lejos. Queremos compartir esos frutos con ustedes y esperamos que en nuestra página www.impulsocya.com.mx encuentren respuestas y soluciones reales para su empresa.

Comencemos con una nueva serie; casos de administración alrededor del mundo.

A lo largo de nuestro planeta podemos encontrarnos con empresas que no sólo buscan emular la vanguardia, si no que la inventan, nuestro país no es la excepción, aunque podemos retomar mucho de aquellas empresas que no se apegan únicamente a lo que dicen los libros tan famosos de Management, si no que buscan modelos propios, el día de hoy comenzaremos una serie para conocer y comentar casos de empresas de las que probablemente nadie ha escuchado hablar pero que pueden dejarnos lecciones muy valiosas.

Entre las compañías asiáticas reconocidas como uno de los mejores empleados de ese contienen esta la empresa Yuhan-Kimberly, el éxito que uno de los directivos remarca es su cultura corporativa. Dicha filosofía se deriva de la forma de pensar del fundador Dr. Il-han que desarrolló cinco principios de negocios; respeto por los humanos, satisfacción al cliente, responsabilidad social, creación de valor y orientación a la innovación. El día de hoy me voy a enfocar en el primer principio, aquel que llevó a la empresa a ser reconocida, el respeto por los humanos, YK no considera a sus empleados como “mano de obra”  o como un item de contabilidad traducido en “costos”, los considera como miembros de una familia que crece junta. A la larga seguir dicho principio permitió a YK elevar enormemente su productividad a través del aprendizaje para toda la vida.

Uno de los antiguos CEO de la empresa cree que incluso las reestructuraciones y recortes son prácticas que reflejan la improductividad de la organización y su sistema de Management obsoleto. Se cree dentro de la empresa que el ambiente de negocios actual no entiende que invertir en el desarrollo de los empleados es el enfoque más benéfico para la organización.

Los costos y la atención al cliente

La cadena de valor interna se extiende a lo largo de la empresa, desde el desarrollo del producto hasta el servicio al cliente, los costos aplicados a la cadena de valor no es un concepto que simplemente tengamos que aplicar al nivel producción de nuestra empresa, enfoque que muchos empresarios aplican pues se enfocan demasiado en lo que sucede en el piso de producción. La idea de que el control de costos se aplica solamente en la producción, simplemente porque creemos que es ahí dónde se concentran la mayoría de los gastos, es algo del pasado.

 

En tiempos recientes ha habido cambios en el mercado, ahora todos tenemos clientes más exigentes y difíciles de convencer, los ciclos de vida del producto son más cortos y el desarrollo de nuevas tecnologías también han cambiado las reglas del juego. Esos cambios han hecho que una buena porción de los costos se trasladen antes y después de la producción (Upstream – Downstream). Si ahora sus productos se hacen obsoletos más rápidamente, eso quiere decir que se debe alcanzar el punto de equilibrio más rápidamente y con menor volumen en el mercado.

 

El incremento en los canales de distribución de los productos han aumentado los costos de mercadeo, si antes necesitábamos un punto de venta, ahora que nos vemos en la necesidad de vender nuestros productos en más canales, también aumentan nuestros costos de promoción.

 

Hay casos en algunos mercados donde los costos de mercadeo se ubican entre 35% a 40% y los costos producción se encuentran en el rango de 19%, algo difícil de creer. Más relevante aun es saber que en el caso de una empresa suiza que el autor Kaplan expuso a finales de los 80’s, se halló mediante un estudio de rentabilidad de clientes que, el 5% de los clientes más rentables daban el 150% de las ganancias de la compañía y el 10% de los clientes menos rentables (aquellos que de hecho implican costos) le restaban a la empresa el 120% de las ganancias totales.  

 

Controlar aquellos costos que no están relacionados con la producción, si no con servicio al cliente y publicidad es vital para los resultados financieros.

Costos y Estrategias I.‏

Los sistemas de costeo basados en Activity-Based Costing, nos sirven para identificar y definir con exactitud a los Cost Drivers. Los presupuestos operativos y sistemas de mejora son usados para controlar y reducir los costos, para muchas empresas de clase mundial la mejora continua no es una actividad si no el estilo de vida de la organización. Por ejemplo Toyota es un caso de excelencia en costos, eficiencia y calidad. Ellos lograron que un producto cómo el Camry por ejemplo, fuera un motor de disminución de costos, redujeron el número de componentes del auto y tuvieron la capacidad de ofrecer un precio altamente competitivo por un producto de calidad.

Un factor clave para determinar la eficiencia de una empresa enfocada al liderazgo en costos es su capacidad de cumplir cabalmente con sus presupuestos y estimaciones de costo, el análisis de costo de sus competidores de los proveedores más competitivos así como su capacidad de relacionar la estrategia de costos con la de pricing.

Por otro lado, las empresas enfocadas en diferenciar sus productos mantienen una promesa de ofrecer un producto superior en calidad, con el suficiente desempeño positivo como para que sus clientes paguen un precio extra. Para la estrategia diferenciadora, una ventaja competitiva que vale la pena remarcar es la capacidad de actualizar y mejorar constantemente sus productos.

El mercado de productos diferenciados es difícil pues cambia constantemente, hace algunos años había clientes que podían pagar cualquier precio por tener lo mejor de lo mejor en equipo de alta tecnología, maquinaria o incluso productos de especialidad, pero con las presiones económicas de hoy en día, hay clientes que ya no pueden darse esos lujos, por tal motivo es importante recurrir a extras como el servicio postventa o bien, introducir al mercado nuevos productos que son innovadores y superiores con mucha velocidad, ello con el peligro de que los clientes pueden no estar dispuestos a pagar por ese plus o estar listos a un cambio de modelo (Desechar un Ipad por comprar un Ipad 2).

Para las firmas que desean ofrecer productos altamente diferenciados y de calidad superior es importante monitorear los costos de desarrollo, tener información que les permita balancear los costos que implica ofrecer nuevos modelos.

Clasificando los productos. Parte II.‏

Ya hablé de los productos de consumo y como se clasifican, ahora hablaré de los productos industriales y de su clasificación, como ya lo mencioné en el post pasado cada tipo de producto requiere una estrategia de ventas diferente:

Materia Prima: Son los productos básicos que serán sujetos a un proceso de transformación total. Estos son comprados en grandes cantidades y usualmente se sujetan a estándares de calidad y un rango de precios definido, el producto es difícil de diferenciarse en si, sin embargo existe la posibilidad de tener otros factores de diferenciación.

Equipo: Los bienes de capital y herramientas usadas para que el comprador pueda efectuar una actividad productiva, en este caso hablamos del equivalente a los bienes de consumo duradero, la compra implica una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo por elegir las mejores opciones de compra, hay un énfasis especial en las ventas directas y las relaciones cara a cara, así como lograr una diferenciación del producto. Los niveles de servicio postventa son cruciales en éste tipo de productos.

Accesorios: Es el equipo usado para las necesidades periféricas de la empresa. Algunos ejemplos es el equipo de oficina y de seguridad. A menudo hay varios distribuidores y puntos de venta, en algunas ocasiones especializados, es un segmento altamente competido pero también el de mayor oportunidad de negocio si se logra una diferenciación efectiva.

Componentes: Hablamos de bienes terminados que son ensamblados como parte de un producto terminado. Son vendidos a través de procesos de negociación o intermediación, usualmente el comprador tiene un alto poder para negociar y se requiere énfasis en una fuerza de ventas altamente entrenada.

Materiales Procesados: Aunque es una clasificación semejante a la material prima, nos referimos a materiales que son hechos a la medida de las necesidades del comprador o bien tiene poca disponibilidad por su costo, rareza o complejidad para ser producidos, por ejemplo aleaciones usadas en la industria aeronáutica o polímeros con formulas especiales y patentadas como aquellos de 3M. La oportunidad de diferenciación por lo tanto es alta.

Consumibles: Son materiales que son usados por el comprador para sus procesos pero que no forman parte del producto final. También se les conoce como MRO Items.

Servicios Industriales: Se tratan de productos intangibles que consume la empresa, van de servicios de limpieza industrial, servicios de calidad, metrología a la asesoría legal, contable y consultoría de negocios. Para muchos de éstos servicios resulta más barato elegir una firma o despacho para proveerse de dichos productos ya que la empresa puede no estar especializada, por ejemplo una firma de ingeniería de diez ingenieros no necesita contratar de tiempo completo un abogado, un mercadólogo, un diseñador, contador, etc. Si puede contratar bajo demanda los servicios cuando los necesita y de personal altamente capacitado.

Clasificando los productos. Parte I.‏

Todo bien de consumo que sea un producto tangible tiene un rango de clasificación, identificarlos de forma correcta nos ayudará a crear estrategias adecuadas pues un producto que se vende frecuentemente como un jabón, no deberá tener la misma estrategia de ventas que uno que requiere un largo proceso de decisión por parte de un empresario, por ejemplo comprar un gran torno.

Los productos que satisfacen las necesidades personales y familiares se les clasifica como productos de consumo, aquellos que se compran para ser revendidos o bien forman parte de un proceso productivo o sirven para crear otros productos se le denominan productos industriales. Los productos de consumo se clasifican en:

Productos de conveniencia. Baratos y frecuentemente comprados, por lo tanto no requieren mucha meditación ni planeación de compra. El consumidor usualmente compra la misma marca y va a la misma tienda, por ejemplo los periódicos, refrescos y botanas, artículos de limpieza, etc. Estos productos se distribuyen a través de detallistas, es importante que las empresas que ofrecen productos de consumo deben poner especial énfasis en su publicidad, pues aquellos detallistas que venden los productos no destinan recursos ni esfuerzo en promocionar productos de bajo precio.

Productos de Consumo Duradero: Los productos que los consumidores compran de manera poco frecuente como computadoras, sistemas avanzados de entretenimiento, automóviles, electrodomésticos, etc. Los puntos de venta son menores y en éste caso el detallista, distribuidor o vendedor debe realizar una fuerte tarea de apoyo al producto para colocarlo, aquí es importante que la relación y apoyo entre el fabricante y su distribuidor sean excelentes, además de que los esfuerzos de mercadeo son compartidos, tanto el que productor como el vendedor se esfuerzan por colocar los

Productos de especialidad: Es decir los productos en que los clientes planean antes de comprar y de hecho lo hacen con gran cuidado, aunque pueden confundirse con los productos de consumo duradero, en realidad me refiero a los productos de lujo. Los clientes se fijan en la exclusividad del producto, los productores de forma deliberada limitan la cantidad de puntos de venta para remarcar el carácter exclusivo del producto o marca.

Productos no buscados: Es decir aquellas cosas que no compramos, si no que nos venden. Piensen en todas aquellas cosas que realmente no pensamos comprar pero que a través de la fuerza de ventas de las empresas, se colocan en el mercado, por ejemplo algunos seguros de vida, artículos de cocina de lujo y alta tecnología, enciclopedias, etc. Es raro que el mercado busque dichos productos, es un agresivo equipo de ventas el encargado de convencer a los prospectos.

Si te encuentras en el mercado de productos de consumo es importante meditar en que clasificación deseamos estar y así crear estrategias de ventas y comunicación a la medida.

Nueva Serie: Claves del Control y Administración de Costos

Estimados lectores; hoy comenzaremos una nueva serie enfocada en la administración de costos, realmente esperamos que sea muy útil. Los que ya llevan un tiempo leyéndonos sabrán que nuestro objetivo es llevar toda la información teórica del Management en algo real y aterrízable en la práctica. Queremos diferenciarnos de cientos de articulistas de negocios que leemos a diario y que más bien dan notas de motivación o poco aplicables en al mundo real.

Comenzaremos esta serie  de publicaciones hablando de la administración estratégica de costos y las empresas enfocadas en ser líderes de costos.

Hay tres grandes objetivos organizacionales que son los que definen el éxito o fracaso de una empresa; lograr rentabilidad, superar a los competidores y satisfacer a los clientes. Los tres son vitales y de hecho están totalmente interrelacionados, incluso nos pueden llevar a una dilema del tipo “¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?”, es decir ¿Cuál va primero, o será qué podemos lograr los tres al mismo tiempo?, la respuesta es no, y es que una empresa no puede lograr los primeros dos sin ser bueno en la tercera tarea, sin clientes satisfechos, no podemos vencer a un competidor ni ser rentables. Ahora que tenemos los precedentes de la raíz de la competitividad, ahora sí, hablemos de costos.

A través del entendimiento de la estructura de costos de la empresa podemos usar dicha información estratégica para optimizar nuestros procesos y tomar decisiones en lograr la mejor calidad al menor costo, ganando así una gran ventaja competitiva. La administración estratégica de costos aplica tres factores;

1. Posicionamiento estratégico, donde la empresa compite con los menores costos (liderazgo en costos) y poder de negociación  o bien con productos diferenciados, superiores y de máxima calidad.
2. Análisis de cadena de valor: Que tiene un enfoque externo compuesto de análisis de la cadena de proveedores y uno interno; el análisis de la cadena de clientes. El enfoque interno se compone de los procesos de desarrollo de producto, el análisis de estimaciones de costo de productos y el marketing de la empresa.
3. Cost Drivers, es decir aquellas actividades o factores que alteran o generan un costo. Me gustaría apuntar que vale la pena dejar de lado el pensamiento tradicional en el que la cantidad de actividad realizada o output será proporcional al costo generado.

En el primer punto, el posicionamiento estratégico, podemos apuntar que dependiendo de la estrategia que siga la empresa ya sea liderazgo en costos o productos superiores, se deberá tener una estrategia específica de costos.

Un líder en costos necesita mantener un control muy especial de éstos y siempre buscar la forma de disminuirlos. Por el otro lado una empresa enfocada en diferenciar sus productos necesita monitorear una calidad impecable y la disponibilidad de mejoras en sus productos, además debe revisar más de cerca sus campañas de mercadotecnia, su alta inversión en desarrollo de nuevos productos y el desempeño superior que promete al mercado.

Aun así una empresa de bajos costos no quiere decir que sean baratos ni baja calidad, la empresa enfocada en disminución de costos debe mantener un nivel razonable de calidad. Un cliente no encontrará aceptable comprar productos inferiores por menor que sea el costo.

El líder de costos busca ser la empresa con la capacidad de producir con las mejores condiciones en el mercado. Una de las grandes ventajas de ser un líder en costos es la flexibilidad que nos da para comenzar estrategias comerciales de “muy bajos precios”, en el caso de una guerra de precios, tendríamos la capacidad de responder a cualquier competidor de manera contundente.

El líder en costos necesita tener habilidades de negociación excelentes, así como un sistema de información de negocios (SAD) eficiente que le provea la información más actualizada del mercado, así tiene la capacidad de encontrar a los mejores proveedores en el momento oportuno.

¿Por qué tener una marca y desarrollarla?‏

1. Nos da un marco de propiedad: Las marcas son una manera de proteger a la empresa y sus acciones de promoción. Las marcas son una herramienta para resguardar patentes, formulas y demás aspectos de la propiedad intelectual. En algún momento fue deficiente la protección de las invenciones y para evitar que las ventajas de un producto se perdieran en un mar de competidores similares, se comenzaron a utilizar las marcas para asegurarse que los compradores buscarían los productos de ciertas empresas.
2. Nos Diferencian: Una marca fuerte sin dudas hace que un producto resalte de la competencia, el branding no solo construye un nombre fuerte, pues ello no basta, también hace que el producto sea diferente de otras maneras, construyen una identidad única ante los consumidores.
3. Es funcional: La marca es usada para comunicar las capacidades y características de los productos, si deseamos vender algo caro de alta calidad la marca lo transmitirá si la usamos adecuadamente, y así podremos utilizar la marca con lo que deseemos vender,
4. Es simbólica: La marca puede ser usada para segmentar a los compradores pues ellos dicen algo de si mismos a través de ellas. Por ello un suéter común y corriente multiplica su valor por el simple hecho de tener el nombre de un diseñador en el frente, el cliente no esta viendo el valor de la prenda, si no en que el producto esta comunicando algo de esa persona, aquí el producto central que vimos en un post pasado pasa a ser algo secundario.
5. Reduce el riesgo. Toda compra involucra un grado de riesgo, puede que el producto no sirva, que su desempeño sea muy pobre, etc. Pero tener una marca fuerte le transmite al cliente la seguridad de que es más probable que satisfaga su necesidad que comprando algo de una empresa anónima, es tarea del empresario o director estudiar los “miedos” en cuanto a desempeño o riesgo que tiene su mercado para ofrecer mayor seguridad.
6. Ayuda a la empresa a expandirse. Cuando una empresa desea lanzar nuevos productos o desea incursionar en nuevos mercados, la marca le ayuda a que el publico genera una mejor respuesta y aceptación, si emergiera una nueva marca de helado respaldado por Danone, tendría más posibilidades de una pronta aceptación y destinaría menos recursos a posicionarse que uno totalmente nuevo.
7. Es un activo: La marca es considerada como un activo mas de la empresa que debe ser administrado y construido para añadir más valor, si buscamos las marcas más caras en Internet, veremos que las grandes corporaciones poseen nombre que por si mismos valen miles de millones de dólares.

Cierran en su primer año de vida 4 de 10 pequeñas y medianas empresas

Les compartimos una interesante nota sobre la necesidad de profesionalizar a los empresarios no solo en las tareas técnicas que por supuesto que manejan a la perfección, nadie sabe más de su negocio que ellos mismos, pero también en herramientas de management, logística, optimización, marketing, etc, Incluso para lograr un buen financiamiento es vital tener un plan de negocio bien estructurado, pueden acercarse a nosotros para saber más: 



Les urge financiamiento, enfatizan especialistas de la Cepal
Falta de administración profesional, una de las graves fallas de las Pymes. La imagen corresponde a un negocio de la familia Sepúlveda, que fabrica banderas

Periódico La Jornada

Pese a que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) aportan 98 por ciento del empleo formal, su participación en el producto interno bruto (PIB) y en las exportaciones es marginal por falta de financiamiento, limitaciones en materia laboral, falta de administración profesional y poca vinculación con el sector académico, señalaron expertos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).

Durante la presentación del texto Políticas de apoyo a las Pymes en América Latina, entre avances innovadores y desafíos institucionales, los compiladores, Giovanni Stumpo y Carlos Ferraro, destacaron que en la región, en cada país, la diferencia de productividad entre las Pymes y las grandes compañías es mucho mayor en comparación con la que se presenta en las naciones desarrolladas.

Giovanni Stumpo, jefe de la Unidad de Inversiones y Estrategias Empresariales de la Cepal, comentó que en un índice de 100 puntos porcentuales, que representan las grandes compañías, la productividad relativa de las microempresas en Argentina es de 24; Brasil, 10; Chile, tres; México, 16; Perú, seis; Alemania, 67; España, 46; Francia, 71, e Italia, 42.

Explicó que entre más pequeña sea la empresa más lejos está de la frontera de las grandes compañías, por la gran heterogeneidad que existe en salarios y productividad.

Además, las Pymes están subordinadas a las políticas macroeconómicas, de inserción internacional y de competitividad, y tienen que enfrentar insuficiente asignación de recursos humanos y financieros debido a que en los países más pequeños un porcentaje importante de los fondos son externos, provenientes de recursos que no son gubernamentales, pero que vienen de la cooperación internacional.

La situación de las Pymes, agregaron, refleja la situación de heterogeneidad estructural de la región. Por tanto, no se puede pensar la política hacia éstas de forma separada de las áreas de políticas de desarrollo productivo (industrial, tecnológica y de apoyo a las Pymes).

Por ello es necesario, por un lado, consenso (entre los actores públicos y privados y, más en general, en la sociedad en su conjunto) en los objetivos prioritarios, y por otro “liderazgo claro y definido del Estado”.

Juan Alberto Fuentes, asesor regional de la sede subregional de la Cepal en México, manifestó que entre las ventajas que tienen las Pymes está la estructura organizativa bastante simple; al ser negocios familiares existe un gran compromiso y cercanía con el cliente, añadió. Pero entre las deficiencias destacan, dijo, la falta de administración profesional, escasa definición de metas, flujo de caja insuficiente y un alto componente de informalidad. Detalló que 43 por ciento de las Pymes fracasa en el primer año de existencia por errores administrativos, y 25 por ciento por falta de financiamiento.

Celso Grarrido, profesor e investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana campus Azcapotzalco, subrayó que a las Pymes les falta vinculación con las universidades; además, el crédito es escaso y la banca de desarrollo no ha demostrado su ventaja. Se requieren servicios financieros más amplios, apuntó."

http://www.cdn.com.mx/archivos/finanzas/may11/21/cierran.htm

 

Tipos de Cliente según su perfil de adopción‏

Ante el lanzamiento constante de nuevos productos no todo el mundo compra éstos de inmediato, algunos clientes tienden a tomar decisiones de compra de nuevos productos de forma más inmediata y arriesgada que otros. Algunas personas tienden a comprar el producto más nuevo o más innovador tan pronto esta disponible, el autor Everett M. Rogers, clasificó a los clientes según su disposición de adoptar nuevos productos. Esta clasificación hoy en día esta en auge, gracias a los productos de alta tecnología, aplicaciones, smart phones, etc.

Lo que podemos aprender es que ciertos productos tardan en permear en toda la población, el proceso se llama “difusión”, aunque el mercado potencial sea grande y estemos seguros de tener “x” cantidad de prospectos de gran potencial, aunque sí puedan comprar nuestro producto, habrá algunos que prefieran guardar su dinero y esperar para adoptar productos innovadores, es importante considerar dicho factor al calcular puntos de equilibrio y pronósticos de venta:

·  Clientes Innovadores: Aquello que les gusta ser los primeros en poseer los productos más recientes. Dichos clientes son abundantes durante la fase de introducción del producto.

·    Adoptadores Tempranos: Aquellos que sí están abiertos a nuevas ideas, pero les gusta esperar un poco a que los precios disminuyan.

·   Mayoría Temprana: Los clientes que compran el producto una vez que ha sido reseñado, probado, tienen cierto nivel de fama.

·   Mayoría Tardía: Aquellos que desconfían de los nuevos productos y las innovaciones, esperan a que sus conocidos tengan el producto, ellos constituyen la mayoría del mercado y sostienen los productos en sus fases de madurez.

·  Consumidores Atrasados (Laggards): Aquellos que solo adoptarán el producto cuando sea absolutamente necesario.

El modelo anterior esta muy relacionado con los “Grupos de Referencia” y el Ciclo de vida del producto.

Técnicas de Pronóstico de Ventas.‏

Ya hablamos de usar el juicio de los ejecutivos expertos y de la técnica “naive”. Ahora te hablaré de otras técnicas que cualquiera puede aplicar en su empresa. Comenzaré con las encuestas a los clientes. Las empresas a través de ellas pueden preguntarles a sus futuros clientes potenciales que tan probables es que en los siguientes 12 meses adquieran cierto producto. Los estudios de intención de compra son recomendables para productos ya existentes, pues la respuesta de publico estudiado estará más cercana a la realidad, si lo quisiéramos hacer para la introducción de un nuevo producto, tendría que ser más profunda y exhaustiva, pues en tal caso solo los clientes más innovadores darían respuestas positivas, siempre hay que tomar en cuenta que al preguntarle a un posible cliente su intención de compra, puede decir que sí, pero cambiar de parecer durante el curso del año dependiendo de factores externos como cambio en los precios, acciones de los competidores, incluso nuevas modas.

Otro método que cualquiera puede aplicar son los sondeos a la fuerza de ventas, es decir preguntar en general a la fuerza de ventas que tanto esperan vender en los próximos doce meses. Ya que los vendedores están cerca de los clientes, pueden realizar juicios confiables, además es poco probable que rayen en el exceso del optimismo, ya que no les resultaría conveniente dar una cifra que no podrían alcanzar. Una variación del método es hacer la pregunta pero a los distribuidores en caso de que tengamos alguno, realizar el método con los niveles más bajos de la cadena de distribución resulta conveniente pues también tienen un entendimiento más global del mercado, lo que incluye a nuestros competidores.

En caso de que tengamos un cuerpo de administradores bien experimentado la técnica Delphi es muy popular, involucra el tomar los pronósticos de los gerentes y la fuerza de ventas para combinarlos en un pronóstico general, luego éste se envía a los mismos integrantes del panel para que hagan una segunda revisión y así subsecuentemente dependiendo del grado de complejidad del estudio. Ya que produce un consenso de opinión es muy utilizado hoy en día, aunque también producirá pronósticos que todo el mundo sabrá que son realizables, es decir que muy pocas veces los resultados de dicha técnica son ambiciosos y son poco orientados a la oportunidad de crecimiento, más bien se centran en el riesgo.

Los análisis de series de tiempo utilizan los registros de ventas pasadas para predecir que sucederá en el futuro. Pueden bastante exactos, pero por lo general no toman en cuenta los cambios repentinos que actualmente estamos viviendo en el ambiente de negocios, son recomendables para los productos que ya tienen tiempo en el mercado y bueno, les recomendamos estudiar cual de los cuatro enfoques es mas conveniente para su empresa; análisis de tendencias, de ciclos, estacional o de factores aleatorios.

Si lo que desean es realizar pronósticos para nuevos productos la técnica más recomendable sería un experimento de mercado de prueba. Ello involucra el hacer disponible un producto en un área geográfica por un periodo de tiempo determinado para monitorear el desempeño del departamento de ventas y del producto en general, la clave el éxito para los mercados de prueba es seleccionar un área que represente las características sociodemográficas del país en general o de las regiones donde realizaríamos el lanzamiento del producto, de lo contario los resultado serían muy imprecisos. El lado malo es que los competidores podrían tener un buen acceso a nuestros planes de lanzamiento de nuevos productos antes de realizar un lanzamiento nacional, así ellos podrían crear su propia versión y lanzarla antes. Por ello, los mercados de prueba duran poco tiempo.

Innovación en nuevos productos‏

Ser innovador con los productos puede ser difícil y sin duda es una tarea de gran valor agregado para todas las empresas, incluyendo a los microemprendedores que desean adoptar dicho enfoque como motor de ventajas competitivas. Ser innovadores puede ser una excelente estrategia para diferenciarnos de los competidores. Al momento de decidir si desarrollaremos o venderemos un nuevo producto, un nuevo servicio o simplemente ofrecer algo nuevo al mercado podemos acudir al modelo de NPD de Crawford que propone la siguiente secuencia para hacer un lanzamiento exitoso:

1. Planeación del nuevo producto: La empresa debe examinar su portafolio actual de producto, analizar las oportunidades y amenazas para definir que clase de nuevo producto será el que se adapta a la estrategia y el futuro de la empresa.
2. Generar Ideas. Se deben crear ideas de los productos que cumplirán con la estrategia de negocios y con los objetivos fijados, el empresario o gerente puede tener una sesión de lluvia de ideas para tener los mejores conceptos.
3. Evaluación y monitorio: Las ideas del producto serán puestas a prueba en términos de rentabilidad y aceptación de mercado.
4. Desarrollo técnico. Los aspectos de ingeniería son investigados y se desarrolla un prototipo, eso aplica para la industria y empresas que desarrollar productos desde cero, si al empresa es de comercio se puede realizar la adquisición de un pequeño volumen para realizar un ejercicio de mercado de prueba.
5. Aproximación al mercado. Que consiste en una investigación formal de mercado para determinar la viabilidad comercial del producto.
6. Lanzamiento. Ahora que tenemos los fundamentos de que el mercado tendrá una respuesta positiva a nuestro nuevo lanzamiento, la empresa lo puede poner a disposición de su mercado.

En el punto uno hablé sobre la compatibilidad que debe haber entre la decisión de lanzar un nuevo producto y la estrategia de negocios, pero ¿Cómo determinamos tal estrategia? Existen seis estrategias de innovación y lo conveniente es que tu empresa se instale en la más coherente según el ambiente competitivo.

• Estrategia de Innovación Ofensiva: Si tu empresa quiere tener el orgullo y ser reconocida por ser la primera en todo, por romper esquemas como lo hace Apple o 3M, aunque el enfoque puede ser costoso en términos de R&D.
• Innovación Defensiva: Aquí me ha tocado ver a muchas empresas a las que llamaremos “Empresas yo también” es decir aquellas que copian lo que hace su principal competidor, el enfoque no es del todo malo, de hecho puede ser muy rentable, aunque es conveniente que al copiar también mejoremos lo que hace el competidor.
• Copiadoras; Empresas que hacen calcas exactas de los productos de sus competidores sin aplicar ningún cambio o mejora.
• Dependiente: El nivel de innovación que tengamos depende de lo que hagan compañías o proveedores más grandes, es cuando sabemos que nuestro proveedor y su nivel de mucha o poca innovación influye nuestros productos, si ellos no proponen novedades, no tenemos la capacidad de aplicar mejoras.
• Tradicional: No se enfoca en la innovación, se manejan los mismos productos, modelos y servicios sin preocuparse por crear algo nuevo.

¿Qué estoy vendiendo?‏

Muchas veces al tener un producto que deseamos vender, un producto en el que creemos mucho o que simplemente vemos día y noche, un día tras otro, eso nos hace estar tan enfocados en el producto o servicio que simplemente perdemos de vista a nuestros clientes y sus necesidades reales, es muy común que ellos como centro del negocio pasen a un segundo plano y que cada decisión se base en el producto, en lo que debería decir, en lo que debería de tener, pero nunca pensamos en que quiere realmente el cliente.

Tal vez algunos recuerden nuestro post sobre KPI’s y RI’s, con un gráfico circular que imitaba las capas de una cebolla, el mismo modelo de “Cebolla” lo podemos utilizar para demostrar que un producto tiene varias “capas”, en cada una aquello que vendemos tiene la oportunidad de demostrar que es mejor que lo que ofrecen los competidores a la hora de satisfacer las necesidades, así nuestros clientes obtendrán tres niveles de beneficios:

• Producto central o beneficios centrales.
• El producto real o tangible.
• El producto aumentado.

La primera capa, digamos que el exterior consiste en aquellas características extras que proveen de un plus, ello sería el producto aumentado que usualmente se compone por la garantía, servicios de soporta y post venta, créditos y arrendamientos, servicios de instalación, fletes, garantías.

La segunda capa se enfoca en aquellas características que son distintivas, es decir el producto real o tangible se compone por el diseño, calidad, características, empaque, capacidades, marca, imagen, popularidad, etc.

En el centro encontraremos precisamente los beneficios centrales, si tenemos un monitor el beneficio central va ase proyectar imágenes, para un auto, moverse con velocidad a otro punto, etc. Es decir la necesidad que en primer lugar estamos cubriendo.

Lo importante al pensar que estamos vendiendo y en que deseamos diferenciarnos pues no todo es importante, hay cosas que los clientes consideran esenciales, otras que lo son menos pero que consistirían en un buen detalle y otras más no son relevantes y aunque creamos que por tenerlas vamos a ganar más clientes, la verdad es que no lo notan. Cada cliente tiene un punto de vista diferente sobre los beneficios que desea obtener de cada producto que compra es importante reconocerlos y trabajar en diferenciarnos.

Pronósticos de Venta‏s

Ya hemos hablado de los temas de segmentación, de posicionamiento y del mercado. Ahora ya tenemos los fundamentos suficientes para realizar pronósticos de ventas de forma más adecuada. En general existen dos enfoques de estrategia (recalcamos que son enfoques, no métodos o herramientas cómo Delphi, CIA, Naive, Sistemas expertos, etc.) , los denominados “Break-Down” y “”Build-Up”.

El primer tipo de enfoque comienza con una análisis de todo el mercado en el que el producto esta compitiendo, se realiza un análisis de de la categoría para poder predecir cuál sería la participación de mercado que tendríamos, un ejemplo es que algunos bancos hacen una revisión de la coyuntura económica, puede realizar por ejemplo un estudio STEP (o PEST), puede utilizar los datos de las entidades reguladoras del sistema financiero para calcular el total de colocación que habrá el próximo año. Los encargados del pronóstico tendrán los datos de participación de mercado del mercado y pueden utilizar los datos para realizar un estimado razonable de cuánto podría colocar el banco para el siguiente periodo estudiado, el mismo enfoque se aplica para cualquier empresa.

El enfoque tipo “Build-up” se basa en comenzar con una segmentación del mercado y construir un estimado de participación de mercado según el perfil del consumidor. La misma institución del ejemplo anterior puede comenzar con un estimado de cuántos créditos podría otorgar durante el periodo de acuerdo a datos históricos e investigación de mercado, digamos que este es un enfoque más basado en información interna. Ya en un futuro hablaremos de les herramientas que podemos utilizar de manera efectiva para la realización pronósticos y cómo aplicarlas en el mundo real.

Para aquellos que aun no realizan pronósticos de ventas, les podemos decir que a través de éstos, se puede determinar la viabilidad de los segmentos y sobre todo, determinar los presupuestos y como se distribuirán, es decir, en qué vale y no vale la pena gastar.

Un buen pronóstico siempre es difícil de generar, muchas firmas, diría que la gran mayoría de empresas que lo realizan confían en el juicio de sus ejecutivos, aprovechan la habilidad y experiencia de sus gerentes o directores para decidir si un producto será o no un ganador. Otros realizan la técnica “naive” es algo tan simple como asumir que, teniendo los datos de venta pasados, éstos se repetirán, simplemente se agrega un porcentaje mayor o menor dependiendo de si el ambiente de negocio es positivo o negativo y listo.

Afortunadamente hoy por hoy se cuentan con herramientas mucho más acertadas, que van de las más simples a unas realmente complejas que requieren gran cantidad de recursos informáticos cómo el forecasting mediante redes neuronales. Claro que pocos de nosotros tendremos tales recursos, entonces, simplemente limitémonos por ahora a lo más básico. En el siguiente post hablaré de las técnicas que todos podemos usar para pronosticar nuestras ventas.

Mercadotecnia: El posicionamiento‏

Este tema es simplemente hablar de: “El lugar que ocupa un producto en el mercado y la percepción que tiene el grupo relevante clientes, el grupo de clientes es conocido cómo el segmento de mercado.”  Usualmente el posicionamiento se refiere al lugar que ocupa el producto en el mapa perceptual del consumidor. Los mapas preceptúales o estratégicos son una adaptación de los estudios de Escalas Multidimensionales. En los mapas preceptúales podremos comparar nuestros atributos contra los competidores ya sea que el mercado nos considere baratos, de alta calidad, confiables, con mal servicio, etc.

Los consumidores construyen percepciones y posicionan en sus mentes a los productos y las marcas basándose en lo que esperan y lo que piensan que son las características y lo que ofrece cada producto en el mercado. Para los gerentes es importante  saber cuales son los factores que los clientes colocan como los factores que son “lo primero en su lista” a la hora de comprar, esas percepciones es vital comprenderlas. Una vez que las comprendamos podremos ajustar la estrategia de la empresa para cubrir esos aspectos que tanto importan a nuestros clientes. Al crear una lista de atributos que nuestra empresa va a cubrir y por loas cuales se va a distinguir de sus competidores, no pensemos en términos de largas listas con muchas características y beneficios, las listas son relativamente cortas, según una investigación de Charles Blackson que fue publicada en el Journal of Marketing Management que recientemente leí, los principales atributos que los consumidores distinguen en una empresa son:

• Top-of Range. Es decir son muy distintivos los productos que los consumidores creen son caros y que son por lo tanto los mejores.

• Servicio. Son distintivas las empresas por los niveles de servicio que ofrecen a sus clientes.

• Valor por el dinero. El grado en que un producto tiene beneficios que son “justos” en relación al grado de dinero o esfuerzo que se realizó para adquirirlos.

• Confiabilidad. Productos que estén posicionados cómo muy (o poco, en caso de mala imagen de marca), confiables en relación a la competencia.

• Atractivo: Se puede referir a factores diferentes a la apariencia, por ejemplo que el producto sea práctico o con buen desempeño.

Lugar de origen. El caso del posicionamiento no solo se puede referir a empresas, también los estados o países tienen un peso en la reputación de los productos que crean. Por ejemplo, la ingeniería alemana, la tecnología japonesa, los vinos franceses, etc.

Nombre de marca. Ya estamos entrando más a profundidad en el tema de “branding”, ésta es la clave del posicionamiento pues así se identifica el producto y sus características.

Selectividad. El grado en que el consumidor puede distinguir entre las marcas y seleccionarla del amplio rango de posibilidades que tiene.

Al final de cuentas, el posicionamiento de producto depende de las actitudes del mercado en particular, el directivo o empresario debe tomarlas en cuenta para hacerse una imagen a la medida, mediante una investigación de mercados puede obtener información, incluso preguntándole a sus clientes, qué es lo que necesitan, a lo que aspiran. Luego puede diseñar una meta de posicionamiento y ver que tan grande es la brecha entre lo real y la forma en que desea ser percibido.

Usualmente es más fácil y barato cambiar el producto que al consumidor, así que siempre es importante considerar las actitudes de las que hemos hablado. Es una lucha que todo directivo debe tener en cuenta. Les recomendamos altamente los mapas perceptúales para guiarse sobre los atributos que quieren que sean característicos de su marca.

Mercadotecnia: Atacando el mercado.‏

En publicaciones pasadas ya he hablado de segmentar el mercado y de su importancia, pero ya que hemos realizado esa tarea, es igual de importante tener la capacidad de explotar el potencial de cada segmento, lo que comúnmente se conoce como “Targeting”. Es responsabilidad del mercadologo y los gerentes decidir que segmentos serán el mejor objetivo, para ello normalmente nos podemos guiar de los niveles de rentabilidad, crecimiento, tamaño, competidores en el mismo segmento, probabilidad de que los competidores también trabajen el mercado en cuestión, etc.

Las tres estrategias elementales para abrir nuevos mercado son:

Estrategia de un solo segmento o de concentración. El tan conocido Marketing de Nicho, que será cuando la empresa se concentra con mucho ahínco en una cosa; ser el mejor de los mejores para un pequeño porcentaje del mercado bien definido.

Marketing Diferenciado o Multisegmentado, que significa concentrarse en uno o más segmentos ofreciendo una mezcla de mercadotecnia diferenciada para cada uno.

Finalmente el marketing masivo o indiferenciado, se trata de aquel que utilizaríamos para productos básicos que podrían ser usados por personas de toda edad y estilos de vida, en este caso hablamos de commodities que cada vez son más raros, incluso los fabricantes de algo tan básico como la sal de mesa o la harina están haciendo esfuerzos por integrarse mejor a las necesidades de su consumidor.

Una parte importante del proceso de decisión para elegir la estrategia de targeting es tomar en cuenta los factores como: los recursos con los que cuenta nuestra empresa, los beneficios, fortalezas y características de nuestros productos, y finalmente las características de los segmentos. Mientras menos recursos tenga la empresa, más probable será que adopte una estrategia poco diversificada de mercadotecnia. Entre más recursos tengamos y más segmentos queramos atender, nuestra estrategia será más diferenciada, un producto hecho para todo el mundo llevará a una estrategia indiferenciada.

Algo importantes es que las empresas con pocos recursos que desean entrar en mercados masivos, no podrá tener impacto en los mercados masivo simplemente porque no puede pagar grandes presupuestos promociónales. Por ello es tan importante segmentar y quizás comenzar con una estrategia de segmentación geográfica, de hecho ya he hecho este tipo de recomendaciones a empresas reales dónde los dueños tienen planes de abrir unas pocas sucursales muy dispersas en una ciudad de 20 millones de habitantes y en su mente ven que entrarán al mercado con todo, cuando en realidad no tienen los medios para competir en un mercado maduro, prejuicioso, altamente educado, saturado de información y competidores posicionados.

A continuación te voy a desarrollar algunas posibilidades estratégicas de acuerdo al tamaño del segmento, competidores y rentabilidad:

Tamaño del Segmento	Rentabilidad	Número de Competidores	Estrategia Recomendada
Grande	Grande	Pequeño	Un gran mercado con mucha rentabilidad atraerá competidores, los precios caerán eventualmente, así como la rentabilidad.
Grande	Pequeño	Grande	Aquí hablamos de un mercado maduro, para entrar necesitaremos un valor competitivo único, irrepetible y atractivo que nos apoye a penetrar el mercado.
Pequeño	Grande	Grande	Un pequeño segmento muy rentable y con muchos competidores puede ser capturado con una estrategia de precio y con publicidad eficaz.
Grande	Grande	Pequeño	Este caso atraerá competidores, lo recomendable es ser innovador para poder liberar productos nuevos y adoptar una estrategia de pricing tipo skimming, de la que luego hablaremos.
Grande	Pequeño	Pequeño	Mercado maduro de bajo riesgo, ya que no hay competidores podríamos capturar el mercado fácilmente ya que es poco rentable no habría riesgo de competidores.
Pequeño	Pequeño	Grande	Es un mercado en declive y poco atractivo para incursionar en él.
Pequeño	Grande	Pequeño	Este es un nicho puro de mercado, se debe trabajar en ser los mejores en atenderlo para capturar el mercado y ganar su lealtad.
Pequeño	Pequeño	Pequeño	En este caso hablamos de un segmento no rentable que no vale la pena.

Los compradores industriales. PARTE II‏

Muy a menudo la demanda de productos industriales esta dictada por factores externos a las empresas, es decir por el medio ambiente, algo que no podemos controlar. Es importante que sepamos si nuestra empresa que vende a otras empresas ofrece productos de Demanda Derivada, es decir que son revendidos o son materia prima para la elaboración de otros productos, en tal caso debemos siempre estar atentos a los movimientos del mercado en que trabajan nuestros clientes. Deberemos revisar constantemente como se desenvuelven los clientes de nuestros clientes para preveer la demanda que más tarde también nos afectará, si se nota una caída muy brusca en la venta del producto de nuestro cliente, deberemos prepararnos para el efecto que eso tendrá en nuestras propias ventas, a eso se le llama Demanda Articulada.

Además deberemos observar que la venta de componentes tiene la particularidad de ser fluctuante, es decir que depende mucho del enfoque que el cliente le de a su administración de inventarios, si utiliza o no un sistema JIT o cualquier otro modelo de abastecimiento, ante ciertas faltas en su inventario puede repentinamente hacer pedidos muy grandes lo que se traduce en una demanda muy fuerte y que luego podría caer al tener niveles de saturación en su inventario.

Algunos métodos de compra que utilizan los compradores industriales son el uso de descripciones; es decir que el cliente anota en forma técnica exactamente que quiere, ya en forma de licitación se le pide a varios proveedores que manden su oferta y cotizaciones para luego juzgar la mejor opción en base a cuadro comparativos y otros análisis.

Inspección; que es cuando el cliente hace compras de productos variables y de alto valor, por ejemplo la concesionaria que revisa que los autos que compra estén en buenas condiciones al llegar de la armadora.

Muestreo; que se emplea cuando el cliente acude con sus posibles proveedores y realiza un muestreo del producto que quiere comprar, juzga si cumple con lo que necesita y ofrece comprar cierta cantidad a cierto precio, ésta forma de comprar es observada para productos agrícolas.

Negociación que se refiere a imponer términos que le resultan convenientes a cada una de las partes según sus expectativas y necesidades.

Deberemos tomar en cuenta que puede haber mucha gente involucrada en las compras de una empresa, pueden estar la gente del primer nivel que no toma decisiones, pero que es la que recibe la información, a veces los podemos ver cómo un obstáculo pues una recepcionista puede controlar el flujo de la información a la gente que sí toma las decisiones. Está la gente con influencia en la compra que no toma la decisión, pero su opinión afecta y los resultados, desde un jefe, un empleado de confianza o con muchos años, hasta la esposa del comprador.

Los usuarios son las personas que sí utilizarán los productos, por ejemplo al comprar computadoras, la gente que las utilizará puede ser tomada en cuenta para escuchar sus opiniones. La gente que sí toma la decisión y que deben ser convencidos, a veces es difícil identificarlos pues en nuestro país es común ver que están aislados de las negociaciones, simplemente decide cuál es la mejor opción. Finalmente, los compradores son aquellos empleados encargados de todo el proceso de compra, de documentarlo, pedir cotizaciones, etc. Su poder de negociación es muy limitado.