Modelos Organizacionales: La Quinta Disciplina‏

Algunas empresas son consideradas como organizaciones en aprendizaje y en ellas, su personal expende de forma continua su capacidad de producir buenos resultados, aquí la gente aprenden los unos de los otros y siempre se nutren las nuevas formas de pensar, este es el tipo de organización que el autor Peter Senge trata de describir. Él menciona cinco disciplinas que juntas constituyen los ingredientes clave de una organización en aprendizaje:

• Pensamiento Sistémico
• Maestría personal
• Modelos Mentales
• Visión Compartida
• Aprendizaje en equipo.

El pensamiento sistémico o de sistemas, es lo que Senge llama el quito hábito o disciplina porque logra hacer que ésta trabaje en beneficio de la empresa. Su esencia esta en descubrir y plasmar las interrelaciones entre los procesos organizacionales, se usa en lugar de las tradicionales cadenas líneales causa-efecto que describen en secuencia dichos procesos. Debemos poner atención de encontrar aquel punto del ciclo de procesos donde los esfuerzos por realizar cambios son más efectivos.

El concepto Clave de pensamiento sistémico es determinar la retroalimentación que cada acción produce a todo lo largo de la empresa. Pensando en “sistemas” podemos descubrir que algunas acciones pueden acarrear efectos que no podríamos preveer, ni identificar de otra manera, algunos casos en que las acciones producen ciclos cerrados de disminución de desempeño son:

• Balanceo de procesos que producen retrasos - Las acciones correctivas aplicadas en exceso producen fuertes cambios que pueden traer efectos adversos al producir retrasos.
• Limitar el crecimiento- Se puede alcanzar un nivel de saturación con algunos procesos e incluso producir sofocación entre éstos.
• Tratar síntomas- Algunas medidas aplicadas en el corto plazo puede ser útil solo para combatir síntomas y no los problemas de raíz que eventualmente surgirán de nuevo.
• Erosionar los objetivo – Restar importancia a los objetivos de largo plazo debido a problemas actuales que toman toda la atención.
• Escalamiento – Sucede cuando una situación se nos sale de control, por ejemplo guerra de precios.
• Soluciones que fallan – Cuando la solución acarrea mayores problemas.
• Crecimiento Descontrolado – Crecer fuera de control para mantener ciertos niveles de demanda, aunque no se tenga un buen nivel de planeación, disminuya la calidad y se pierdan las ventajas competitivas clave.

Por otro lado, la maestría personal se refiere a la habilidad de continuar por un camino bien definido, tener una visión personal, enfocar la energía, desarrollar la paciencia. Un concepto que introduce Senge es la “Tensión Creativa” que funciona al comparar nuestra visión personal e ideal de cómo deberían ser las cosas contra la realidad vista objetivamente. El líder debe estar atento a que desea alcanzar de forma conciente.

Los modelos mentales son generalizaciones de cómo mirar la realidad de la empresa y su ambiente para así determinar como interactuar con dicho ambiente. Se refiere a la disciplina de trabajar con modelos mentales abiertos a nuevas puntos de vista, para alcanzar esto deberemos poner énfasis en observar y escuchar, distinguir entre lo dicho y hecho, etc. Algunas propuestas del autor son; el mapeo mental, mejorar las habilidad para escuchar y utilizar la técnica de creación de escenarios. El punto es ¿Estas tomando decisiones basándote en creencias o te has tomado el tiempo para observar y experimentar otros puntos de vista?

Las visiones compartidas emergen del compromiso y energía producidas por la visión personal del líder, entre más gente comparte éste, mejor se comprometen y más sienten que es algo real y alcanzable, es importante para el líder lograr el compromiso a la visión, cómo vimos en modelos pasados de liderazgo de este blog, realmente tenemos que ganarnos el compromiso de los involucrados y no confundir “compromiso” con “seguir ordenes”.

Aprendizaje en equipo requiere la disciplina de pensar juntos y evitar presunciones personales, reconocer patrones de interacción y como podrían sabotear o mejorar el aprendizaje, uno debe comprender las diferencias entre dialogo y discusión dentro de la organización. Aunque Senge formula que ambos son necesarios en cierta medida hay que saber distinguir uno de otro para balancearlos de forma eficaz. El aprendizaje en equipo necesita sesiones de dialogo y discusión balaceadas dónde apliquemos los conceptos de las disciplinas antes expuestas.

Considero que para muchas empresas puede ser difícil llevar a la práctica muchas de las recomendaciones de Senge ya que a veces pueden parecer poco compatibles con las clásicas políticas que vemos en las oficinas, además requiere un compromiso de largo plazo adoptar las cinco disciplinas, pero convertirse en una organización que aprende es algo que realmente vale la pena como complemento a la cultura organizacional.

Modelos de Calidad: EFQM‏

Hoy hablaremos de un modelo desarrollado en Europa con fines de calidad, el EFQM, ayuda a las organizaciones a establecer sistemas apropiados de administración para que éstos tomen un rumbo a la excelencia. El modelo pretende indicar brechas y lagunas en los sistemas de administración, además ayuda a identificar mejoras. El modelo se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

• Orientación a los resultados.
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo y constancia en el propósito.
• Administración basada en proceso y hechos.
• Desarrollo e involucramiento de la gente.
• Aprendizaje continuo, innovación y mejora.
• Desarrollo de asociados.
• Responsabilidad social.

El modelo EFQM se fundamenta en que la excelencia respecto al desempeño, clientes, gente y sociedad se basa en Procesos, Recursos y Asociados. El EFQM explora cinco áreas organizaciones (facilitadores) y cuatro áreas de desempeño (resultados). Las áreas organizaciones son elementos claves en administrar la organización, liderazgo, políticas y estrategia, gente, asociados-recursos y procesos.

Las áreas de desempeño proveen los indicadores para calificar los logros y estado de la organización, estas son; resultados de la gente, resultados sociales, resultados sociales y resultados de mercado o cliente. Hablaré brevemente de las áreas organizaciones que debemos desarrollar trabajando con el modelo hoy tratado.

Liderazgo requiere que los gerentes:

1. Desarrollen una misión, visión y valores.
2. Que sean modelos de excelencia en cuando a cultura organizacional.
3. Que se involucren personalmente en el desarrollo, implementación y mejora del sistema administrativo de la organización.
4. Involucrarse con los clientes y socios clave, así como representantes de la sociedad.
5. Motivar, apoyar y reconocer a la gente en la organización.

Políticas y Estrategia:

1. Se deben basar en las expectativas presentes y futuras de todos los “stakeholders”.
2. Deben basarse servir para mejorar el desempeño, la creatividad, aprendizaje y desarrollo de las actividades con las cuales se relacionen.
3. Deben desarrollarse, revisarse y actualizarse continuamente.
4. Desarrollarse a través de procesos claves organizados.
5. Deben ser comunicadas efectivamente al personal involucrado y vigilar su implementación.

Gente:

1. La gestión de recursos humanos debe ser cuidadosamente planeada, administrada y mejorada
2. Los conocimientos y competencias del personal deben ser identificados, desarrollados y conservados.
3. La gente debe involucrarse y ser facultada.
4. Debe haber dialogo entre la gente y la organización.
5. La gente debe sentirse cuidada, reconocida y recompensada.

La excelencia en temas de asociados y recursos requiere que la gerencia haga lo siguiente:

1. Fomentar asociaciones externas
2. Financiar adecuadamente los recursos fundamentales de la organización.
3. Tener edificios, equipo y materiales adecuados.
4. Tener una adecuada infraestructura tecnológica.
5. Desarrollar un sistema adecuado de información, entrenamiento, administración de datos y conocimiento.

La excelencia en los procesos consiste en:

1. Procesos administrados sistemáticamente y bien administrados.
2. Conllevan innovación y mejoras para cumplir las demandas de los clientes e incrementar el valor.
3. Crean productos y servicios adecuados para el mercado.
4. Ayudan en mejorar la administración de las relaciones con los clientes.

En el EFQM los resultados en términos de mercado, gente y sociedad se califican de acuerdo a medidas de percepción e indicadores de desempeño (RI’s) Según el desempeño que la organización haya planeado a un inicio, sus logros son puestos en términos de Resultados Clave de Desempeño. Este modelo incluye una fase final de revisión del desempeño y las áreas con el fin de crear un efecto de aprendizaje.

La herramienta hoy expuesta es un modelo que sirve para profesionalizar al ciclo de planeación y control, el modelo fue desarrollado por las compañías Renault-Phillips-Geisy. Para utilizarlo adecuadamente, te recomendamos el uso de modelos como el de Competencias Centrales para tener elementos clave que analizar, estructurar y mejorar. Pueden visitar la página de la EFQM, que por cierto son las siglas de European Foundation for Quality Management. O como siempre, contactar a Impulso CyA y escribirnos para recibir más información.

Les recordamos que esta serie de posts tocan herramientas estratégicas que se utilizan en las corporaciones de clase mundial. Por ejemplo la que hoy desarrollamos, sirve para asistir en la toma de decisiones directivas. El EFQM ayuda a realizar mejoras en las decisiones dirigidas a alcanzar los objetivos de la empresa.

Modelos de Calidad: El ciclo de Deming‏

También conocido como ciclo PDSA, se refiere a una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos que forman una especie de círculo virtuoso de mejora continua, se forma en inglés por los conceptos Plan, Do, Check-Study y Act.

Planear (Plan) la mejora de una actividad debe ser seguida por la ejecución (Do) de la actividad de acuerdo a dicho plan, entonces los resultados y cambios generados deben de ser analizados (Check) y a partir de éstos, se deben tomar acciones para adaptar nuevas mejoras y los objetivos. El aprendizaje consecuente debe ser aplicado para volver a planear nuevas actividades.

El ciclo de Deming permite a la empresa administrar las iniciativas de mejora de manera disciplinada, al aplicar esta filosofía muchos gerentes se dan cuenta que una cosa en manejar los procesos y la organización y otra cosa es administrarlos efectivamente.

Debemos planear por adelantado cualquier cambio en la empresa, analizar la situación actual y el impacto que tendrían los ajustes que queremos hacer, todo ello antes de comenzar con cualquier iniciativa de cambio. También hay que predecir que resultados esperamos alcanzar, es vital pensar en cómo mediremos el grado de éxito de la mejora y en asignar las responsabilidades a los participantes. Te recomiendo realizar las siguientes preguntas:

1. ¿Qué estamos tratando de alcanzar?
2. ¿Cómo podemos ligar las acciones que tomaremos con el propósito o misión de la empresa?
3. ¿Quiénes y qué vamos a afectar?
4. ¿Dónde sucederán las mejoras?
5. ¿Cuándo sucederán las mejoras?
6. ¿Cómo sucederá ello, paso por paso?
7. ¿Cómo mediremos si hubo alguna mejora?

El momento de la ejecución, “Do” es dar cada paso bajo circunstancias controladas para poder atribuir la mejora o deterioro del proceso a dichos factores ya identificados, de ahpi sabremos como hemos influenciado el cambio con nuestras iniciativas y hallaremos nuevas áreas de oportunidad.

“Study” se refiere a analizar los resultados del proceso de mejora ¿Ocurrieron los resultados esperados? ¿Por qué sí o por qué no? Debemos tomar acciones para estandarizar aquellos procesos que han generado los resultados deseados, y en caso de que no hayamos experimentado mejoras, debemos tomar la experiencia para desarrollar nuevas ideas que nos hagan mejorar.

Muchas empresas para comenzar, son ineficientes en la especificación de sus objetivos, actividades y de los resultados deseados, el problema es que no ven todo ello cómo un ciclo, ven elementos relacionados de cierta forma pero no logran conectarlos adecuadamente, ven objetivos aislados que novan interconectados con las lecciones aprendidas de otras iniciativas de mejora, este modelo nos puede ayudar a convertir la mejora continúa en un circulo que no termina por el bien de la empresa.

También podríamos subdividir cada etapa, por ejemplo, “Plan” la podríamos dedicar a determinar objetivos y metas, pero también determinar la metodología, cosas que son muy diferentes, “Do”, se puede subdividir en educar y entrenar al personal para luego pasar a la implementación. El Ciclo de Deming es muy utilizado en el “Kaizen” del cual hablaremos en un futuro post.

Modelos Estratégicos: Marketing efocado al cliente.‏

Cuando uno logra una venta, hay un valor en el cliente mucho mayor a la propia venta, un valor potencial de largo plazo. Si uno puede identificar a los clientes realmente valiosos (no todos los clientes valen lo mismo, incluso unos nos provocan pérdidas), ganarse a esos clientes, mantenerlos y lograr que incrementen sus compras, uno logrará generar mucho más valor que la clásica filosofía de “yo hago un producto para venderse a quién sea, no me interesa quien”.

Hoy en día se han generado muchas herramientas y software que nos prometen tener un mejor CRM (Costumer Relationship Management), pero lo realmente importante es darle al cliente la percepción de que es reconocido y que recibirá la calidad, trato y valores agregados a través de todas las diversasfases de la compra. La forma de lograr ello es a través de la administración estratégica de toda interacción con el cliente.

• Estrategias de mercadotecnia enfocadas al cliente.
• Operaciones superiores, sistemas, políticas y procedimientos diseñados hacía la satisfacción total del cliente.
• Valores y cultura organizacional enfocadas al cliente.

El tema de las relaciones con los clientes es demasiado amplio y por el momento solo hablaremos de algunos de los puntos importantes:

Una herramienta recomendable es la “pirámide de clientes” que puede ser personalizada de acuerdo a los factores de cada empresa, en especial sobre cómo ve a sus clientes y el potencial que éstos tienen en un futuro. Estos factores pueden ser la rentabilidad de cada cliente y segmento, así como el volumen de ventas de cada uno. Con ésta podremos mapear la segmentación del mercado para asignar prioridades a los clientes claves y darles mejor atención.

Para determinar que clientes son prioritarios usaremos en combinación uno de nuestros conceptos favoritos en Impulso CyA, la regla 80/20. Esta popular regla dice que el 20 por ciento de los clientes cuentan por el 80% de las ventas y que el 80% restante vale sólo el 20% de nuestras ventas. Aunque los porcentajes varían levemente en la vida real, es sorprendente cómo se cumple esta regla en la cotidianidad y aun más su utilidad si la sabes explotar, la idea clave es que no todos los clientes valen lo mismo y que no todos los clientes son rentables, que incluso algunos nos cuestan dinero.

Una vez que uno conoce a los clientes más valiosos y con más potencial, ¿Qué debemos hacer?:

1. Recolectar tanta información como sea posible de los clientes potenciales y valiosos.
2. Analizar la información y rediseñar nuevas necesidades de información. Crear estadísticas útiles y relevantes.
3. Crear targets de mercado, diseñar las estrategias de cómo queremos ser percibidos por nuestros clientes, si queremos ser percibidos cómo alguien que provee un producto, un servicio o ir más allá, ser quién entrega valor, calidad, experiencias, etc.
4. Elegir los medios de interacción y comunicación más efectivos hacía los clientes.
5. Desarrollar reglas de interacción para cada segmento de clientes.
6. Crear una cultura real de enfoque al cliente.
7. Desarrollar los sistemas informáticos adecuados para analizar y almacenar la información relevante de los clientes.
8. Desarrollar un sistema integral de administración del cliente.

Son muchos los modelos que hoy en día se han creado para que los administradores y gerentes efectúen mejores análisis de los clientes y sobre como mejorar sus relaciones. Es muy importante saber que no basta con comprar e instalar un software para tener bases de datos, eso no es CRM, es un enfoque de negocios, una visión de cómo nos percibirá el mercado, es analizar, apuntar a segmentos de mercado, ganar su lealtad y retenerlos. Todo deber formar parte de una estrategia integral desde el precio, el valor único que entrega el producto y otros atributos que a veces no se integran estratégicamente.

Modelos de Liderazgo: Los siete hábitos de Covey‏

Hoy hablaremos de un tema que se hizo muy famoso en los 90’s. Se que muchos han escuchado o leído a este autor, además de digerible, por alguna razón es muy referido en clases de negocios y temas de liderazgo. Daremos una revisión rápida de esta filosofía, Stephen Covey dice que la gente altamente efectiva tiene siete hábitos que los hacen muy exitosos en la vida y los negocios; además al tomar decisiones hacen solo lo que consideran que es correcto e importante, lo hábitos son los siguientes:

1. Ser proactivo.
2. Comenzar las cosas con un objetivo en mente.
3. Poner primero lo primero.
4. Pensar en ganar-ganar.
5. Primero comprender y luego ser comprendido.
6. Hacer sinergia.
7. “Afilar la sierra”.

Estos hábitos funcionan en fases, primero debemos dejar de ser dependientes de otros. Los primeros tres hábitos cumplen con aquella función, comenzando por ser proactivo y tomar responsabilidad por lo que uno hace, no culpar circunstancias ni condiciones externas. Uno debe activamente elegir como responde a las personas y las situaciones. Uno debe estar siempre preparado para responder a las situaciones con decoro y de tal manera que te sientas orgulloso de tu actuar, incluso si ello en un principio requiere esfuerzo o nos hace sentir incómodos y poco naturales, en realidad es más probable que los demás noten el cambio y a muchos no les agrade, pero actuar con rectitud y apegados a nuestros princpios personales es una elección que ne esta sujeta a lo que los demás piensen.

Otra cosa que nos dice el autor es que uno debe visualizar el resultado a futuro de lo que se quiere lograr. Lo que dice es “comenzar con fin en mente”, Tener una visión clara de a donde se quiere ir, de lo contrarío, no se llegará a ningún lugar. Poner primero lo primero es tomar control de las situaciones y ser disciplinado en hacer lo realmente importante, no lo más urgente.

Algunos ejemplos de cosas importantes son construir relaciones, escribir metas personales, planear a largo plazo, etc. Ya con los puntos anteriores la persona es más independiente, pero ahora debe ser efectiva en utilizar su tiempo para alcanzar sus metas y aquí entran los siguiente hábitos; pensar en ganar-ganar, en que hay suficiente para todos y que el éxito de uno no implica el fracaso de otros. Buscar soluciones a los problemas que permitan el beneficio de todos.

Lo que sigue es comprender para luego ser comprendido, el punto aquí es hacer sentir a todos como ganadores. Algo que nos cuesta mucho trabajo para lograr esto es tener empatía real, callar y escuchar. Tenemos tambiéwn que generar sinergias que significa abrirse a nueva ideas, convertirse en un agente de innovación. El punto siete es nunca dormirse en sus laureles, siempre tratar de innovar, reinventarse, redefinirse y tener siempre hambre por escuchar a los demás y explorar con seriedad sus ideas y lo que dicen, quitarnos las barreras del “no se puede” “no me interesa” para mejor decir “me gusta lo que dices”.

Cómo muchos de ustedes han leído, este blog no queremos que sea el típico blog de negocios dedicado a artículos motivacionales, pero el modelo de liderazgo hoy expuesto es tan extendido y aceptado que vale la pena explorarlo, mucha gente lo ha leído, pero muy pocos lo aplican.

Modelos Estratégicos: Competencias Centrales‏

Las “competencias centrales” de una organización tienen el objetivo de que los directivos piensen de adentro hacía afuera y viceversa, tradicionalmente las empresas al elaborar una estrategia comienzan con un análisis donde se coloca como eje a los competidores y los clientes, así cómo otros factores externos, éste modelo lo que propone es estudiar primero los conocimientos, habilidades y actitudes de la organización y que deben ser base de cualquier iniciativa estratégica.

Aquellas características únicas de la organización pueden hacer la diferencia y deben ser identificadas o desarrolladas para crear ventajas competitivas duraderas. El concepto nació en la década de los 90’s de los muy famosos autores Hamel y Prahlad en la revista HBR y luego en un libro sobre como competir en el futuro basándose en las competencias centrales. El tema hace que los gerentes se hagan las siguientes preguntas:

• ¿Qué valor entregaremos a los clientes en 10 años?
• ¿Qué nuevas competencias necesitaremos para desarrollar u obtener ese valor?
• ¿Cuáles son las implicaciones de cómo nos relacionamos con los clientes?

Tratar de definir las competencias centrales para la organización es una forma de estimular y tal vez hacer que actúen los gerentes en desarrollar las fuerzas intrínsecas de la organización. En 10 años tendremos productos y servicios que hoy en día no podemos concebir y habrá industrias que aun no existen. El ejercicio no solo se trata de darse cuenta de ello, también de saber como será y de diseñar el futuro, lo que los autores llaman “Previsión”. Con este modelo para concebir las competencias centrales, la administración de la empresa deberá pensar sus posibilidades de tener una posición competitiva sólida en un escenario futuro, ello mediante dos puntos:

• Pensar en la compañía no como un conjunto de unidades de negocio, divisiones o SBU. Concebirla como una colección de competencias centrales.
• Entender las funcionalidades y los procesos que hacen a la empresa estar en cierto nivel de desempeño. Determinar cuales son las competencias únicas o cuáles deberían ser en la empresa a partir de los procesos, productos y servicios.

Un caso podría ser que Toyota no se considerará una compañía automotriz, si no una compañía con competencias únicas en procesos de calidad y diseño de productos. Algunos tips para determinar las competencias centrales son:

1. Comenzar borrando de la mente toda noción de lo que es la empresa, tendremos que definirla desde cero.
2. Explorar las fronteras del negocio y de lo que hace en el mercado, incluso ir más allá
3. Ponerse en los zapatos del cliente y sobre todo de lo que él recibe de nosotros.
4. Pensar en términos de necesidades, no de demanda.
5. Buscar paradojas, no paradigmas.

Una vez que los administradores tienen una idea y previsión de las competencias centrales de la compañía, o las que debería de tener, a lo que va el modelo que hoy te describo es construir una “arquitectura estratégica”. No vamos a crear un plan de negocios, vamos a crear un marco de referencia que preparará a la empresa para aprovechar al máximo las oportunidades del futuro. Algunos ejemplos de que se ha desarrollado una arquitectura estratégica:

o        ¿Qué competencias va a fortaleces y desarrollar al empresa?

o        ¿Que grupos de mercado actuales y futuros vamos a estudiar y comprender?

o        ¿Que nuevos canales vamos a abrir?

o        ¿Cuáles son las nuevas prioridades del desarrollo organizacional?

En realidad se requiere ser hábil para definir las competencias centrales. De hecho puede ser muy difícil, en primer lugar por que he notado que lo que muchas empresas definen cómo su competencia central resulta no ser tan única y varios competidores también las tienen o cuentan con el potencial de desarrollarlas.

La revisión debe ir más allá de lo que creemos, cómo ya lo definimos en los tips anteriores, se ha observado que muchas veces las principales competencias de una empresa están en las mentes e ideas de los empleados, mismos que en 10 años pueden abandonarnos si no tenemos una empresa responsable con ellos.

¿Ya pensaste en las competencias centrales de tu organización? Pongámoslas a prueba con el siguiente test:

1. ¿Es una fuente significativa de ventajas competitivas?
2. ¿Identifica de forma única a la empresa?
3. ¿Esta ampliamente dispersada en todos los niveles de la organización?
4. ¿Es única y difícil de copiar?
5. ¿Es algo estructural, es decir difícil de alterar y desarrollar pues es una combinación muy particular de procesos, cultura organizacional, políticas y “así hacemos las cosas aquí”?

Modelos de Liderazgo: Cumplimiento tipológico‏

El cumplimiento es un elemento clave entre alguien que en una empresa ejerce la autoridad y aquellas personas sobre las cuales se ejercita dicha autoridad. Tener “Poder” o “Autoridad” asegura el cumplimiento de los subordinados, mientras que el “envolvimiento” determina la actitud del sujeto hacía esa autoridad. Según el propósito, la cultura organizacional y la mentalidad de los miembros, puede haber diferentes tipos de ejercicio de la autoridad y diferentes tipos de envolvimiento de tus empleados.

Los patrones de cumplimiento juegan un rol importante en la estructura organizacional. Al autor Etzioni desarrollo un modelo de tipología tomando en cuenta tres tipos de envolvimiento y tres tipos de autoridad:

1. Poder Coercitivo: Involucra el uso implícito, explicito o potencial de la fuerza (Física, legal,  psicológica) para hacer que alguien cumpla, digamos que es una relación amo-esclavo).
2. Poder Remunerativo: Se basa en un esquema de recompensas y sanciones dependiendo del grado en que el subordinado responda.
3. Poder Normativo: Depende del convencimiento genuino de que la autoridad tiene un derecho legitimo de ejercer poder.

Sobre los tipos en envolvimiento:

1. Envolvimiento Alineado: Significa que los sujetos del poder están en desacuerdo con la persona tiene éste, sin embargo están sometidos por temor a la fuerza que se puede ejercer sobre ellos.
2. Envolvimiento Calculado: Se refiere a que el sujeto deliberadamente elije cumplir sólo por la expectativa de recibir una recompensa (sueldo) y evitar sanciones (despido).
3. Envolvimiento Moral: Es el resultado de aceptar la autoridad “de buena gana” basándose en normas, valores y creencias.

Cuando ponemos esos conceptos en matriz, surgen nueve tipos de cumplimiento. Éstos se clasifican en relaciones congruentes que son las más frecuentes y efectivas. Por ejemplo, el poder coercitivo puede ser solo efectivo en organizaciones dónde la gente esta altamente alineada. Pero en un ambiente dónde la gente más bien está comprometida, puede tener efectos adversos, por ejemplo en una organización donde ocurre un fuerte cambio en la Dirección General y donde llega una persona altamente coercitiva cuando había personal altamente comprometido, entonces se vuelve una organización incongruente.

Las relaciones incongruentes pueden ocurrir, las organizaciones tienen un control limitado sobre el poder y el envolvimiento de su personal. Ejercer un poder que luego se convierta en un liderazgo bien fundamentado se basa en recursos y habilidades de la persona y la organización, así cómo el envolvimiento requiere de factores que van más allá del control de la empresa; cómo valores, una personalidad adecuada de los integrantes, educación, incluso normas religiosas (Personal que cree en el “No robaras” = Menos robo hormiga en comparación con otras tipologías de creencias).

Algunas críticas y observaciones que el mismo autor anotó a su hipótesis son que:

• Las organizaciones tienden a ir hacia una estructura congruente y se resisten a alejarse de ésta.
• La legitimidad del poder no tiene que ver con su efectividad, sin embargo es más razonable decir que el poder normativo es más legítimo y efectivo que el coercitivo.
• El compromiso individual a un directivo no es lo mismo que el cumplimiento. El compromiso puede ocurrir cuando los directores legítimos están en línea con las necesidades de los subordinados.

Cada organización tiene su patrón de cumplimiento. Los rangos inferiores de una empresa tienen relaciones de cumplimiento más complicadas que los altos mandos. Existen también tres dimensiones analíticas naturaleza del envolvimiento, grado de subordinación y desempeño requerido.

Al final de cuentas esta clasificación nos arroja tres tipos de organizaciones: organización normativa; dónde la gente se une voluntariamente pues considera que objetivos valen la pena y se identifica con ésta y sus líderes. La organización utilitaria, en la que la gente se une para obtener alguna recompensa, y en algunos casos obtener privilegios para evitar sanciones. La organización coercitiva a la que la gente obedece porque debe.

Este modelo y post tiene cómo objetivo hacer un ejercicio de introspección hacia la organización, determinar con sinceridad en que situación se encuentra nuestra empresa o grupo. Determinar si podríamos estar trabajando bajo una tipología incongruente y migrar hacía una congruente, así poder tener una empresa más eficiente y efectiva en el uso del poder y los objetivos que persigue con ello. También podemos usar este modelo con un Benchmarking para identificar la tipología de los competidores.

Tipo de Poder	Coercitivo	Prisión
	Remunerativo		Empresa
	Normativo			Religión
		Alineado.	Calculado	Moral
	Tipo de Envolvimiento

Al respecto otro autor, Raven, apunta que es muy amplia esta clasificación y poco precisa, de hecho el apunta que existen cinco tipos de poder:

1. Poder de Referencia: Basado en atracción, admiración y respeto.
2. Poder Experto – Aquel que lo tiene por sus habilidades y cualidades superiores
3. Poder legitimo – La persona que ejerce el poder lo tiene basado en autoridad sujeta a valores culturales, estructuras socialmente aceptadas, estatus o promociones en las organizaciones.
4. Poder de Recompensa – El que tienen aquellos sujetos por alguien con mayor poder por su comportamiento o desempeño
5. Poder Coercitivo, Basado en la habilidad de aquel con poder de castigar a quien no cumple

Y tú, ¿Qué tipo de poder tienes en tu organización?

Valores Competivos de la Efectividad Organizacional‏

En un estudio efectuado por los autores de Management Quinn y Rohrbaugh, se analizó que marco de referencia tenían varios especialistas en organización para determinar lo que es la efectividad, en éste se determinaron los criterios que definen dicha cualidad.

Los autores comenzaron con una selección de los índices de efectividad organizacional, usaron paneles de expertos que compararon diferentes ratings y así se diseñó una escala multidimensional (Modelo espacial o MDS. Un tipo de gráfica que esta ganando popularidad en las empresas), basado en tres dimensiones:

1. Enfoque organizacional interno vs. Externo.
2. Flexibilidad vs. Estabilidad en la organización.
3. Orientación a los Procesos (medios) vs. A los objetivos (fines).

Estas tres dimensiones reflejan algunos aspectos clave de la administración en las empresas. La primera dimensión, el enfoque organizacional interno contra el externo, ello representa un dilema básico en las organizaciones. De un lado podemos tener una entidad altamente técnica y social. Google, por ejemplo aumentó el sueldo de su gente a pesar de que eso bajó el valor de sus acciones, incluso proclamó que primero están los empleados y luego su valor de mercado, algo totalmente contrario a casi todas las empresas que antes que perder valor de mercado o lucir inestables a los accionistas hacen cualquier cosa a favor de la rentabilidad aunque ello implique afectar negativamente al personal. Es decir; definir si seremos una empresa diseñada para cumplir con los objetivos de negocio a toda costa o se es más social.

La flexibilidad o estabilidad es otro dilema organizacional. Las empresas que han demostrado grandes capacidades de innovación y cambio no se distinguen siempre por tener orden y control estricto, de hecho dejan mucha responsabilidad en la iniciativa de sus colaboradores y la adaptabilidad al mercado. O tal vez sea que nuestra empresa desee tener un enfoque estable en el largo plazo, sin muchos cambios o iniciativas riesgosas, pues creemos que hoy por hoy funciona perfectamente sincronizada.

Finalmente deberemos considerar la efectividad de la empresa y determinar si los medios son los importantes o los objetivos, por ejemplo tener una organización altamente enfocada en procedimientos, políticas y reglas puede hacer que éstos se conviertan en objetivos por si mismos, al contrario de una organización que tiene en mente su objetivo de negocio y tolera desviaciones e incumplimientos a su normatividad con tal de cumplir dicho objetivo.

Al hacer una combinación de estas dimensiones usualmente surgen cuatro modelos de efectividad organizacional:

• Modelo de Relaciones humanas
• Modelo de Sistema Abierto
• Modelo de Procesos Internos
• Modelo de objetivo Racional.

	Flexibilidad
Enfoque Org. Interno	Modelo de Relaciones Humanas. Cohesión y Moral ligada al Desarrollo del recurso humano	Modelo de Sistema Abierto. Flexibilidad, cambio y adaptación ligada a adquirir recursos para crecer.	Enfoque Org. Externo
	Modelos de Procesos Internos. Fortalecimiento de la Dirección y la administración mediante control y estabilidad.	Modelo de Objetivo Racional. Planeación y establecimiento de objetivos ligado a la Productividad y Eficiencia.
	Control

El uso de este modelo es válido al tratar de entender la estructura de la empresa, su filosofía central y cómo esta puede ayudar a maximizar la efectividad. Éste es solo uno de los varios modelos que hacen un esfuerzo por aportar información valiosa al análisis organizacional, además, ha probado en la práctica ser un modelo con buena aceptación al definir que rumbo debería tomar la "efectividad" organizacional. Aun así no podríamos descartar que existen empresas flexibles con un fuerte control interno, etc. El modelo sólo es un acercamiento, no una forma absoluta de juzgar a la organización.

¿En mi empresa se hace mercadotecnia?‏

El siguiente cuestionario te aclarará si tu empresa hace buen uso de la mercadotecnia estratégica o no. Es muy común que algunas empresas al imprimir algunos volantes y tener un póster hecho en Publisher, crea que esta a la vanguardia de la mercadotecnia.

Ésta disciplina es mucho más profunda, en lo personal creo que incluso muy pocos mercadologos comprenden que deben hacer por las empresas, que deben de aportar no solo en términos creativos, también analíticos y cuanto potencial tiene un marketing estratégico y operativo altamente eficiente.

1. ¿La empresa ha segmentado cuidadosamente los clientes a los cuales sirve?
2. ¿La empresa mide rutinariamente la rentabilidad de los productos y servicios por cada segmento de mercado?
3. ¿La empresa emplea la investigación de mercados para mantenerse informada de las necesidades, preferencias y hábitos de consumo de cada segmento?
4. ¿La empresa ha identificado los factores claves de compra en cada segmento y además conoce cómo se compara con sus competidores?
5. ¿El impacto de los factores y tendencias ambientales (demografía, competencia, estilo de vida, regulaciones, etc.) ha sido cuidadosamente calculado por la empresa?
6. ¿La empresa cuenta con un plan de mercadotecnia anual?
7. ¿El concepto “Inversión en mercadotecnia” es comprendido y practicado en la empresa?
8. ¿No solo los directivos, si no todos los niveles de la empresa son responsables por la rentabilidad de cada línea de producto, mediante empowerment y responsabilidades operativas y estratégicas?
9. ¿La organización tiene al cliente cómo punto central? ¿O al producto?
10. ¿Qué se desarrolla primero; el producto para luego venderlo, ó se investiga al mercado y sus necesidades para luego desarrollar el producto?
11. ¿La empresa considera a la mercadotecnia un área estratégica central , lo comunica al mercado y al resto de la organización?
12. ¿Alguno de los cinco principales ejecutivos de la empresa llegó ahí por sus logros en mercadotecnia?

Una empresa orientada a la mercadotecnia, es una empresa orientada al cliente, tiene un acercamiento estratégico con el mercado y mira hacia delante. Una cultura así es benéfica porque crea ventajas competitivas sustentables.

¿De qué se compone la estrategia de mercado de mi empresa?‏

En el este post incluyo los puntos que debes de tener claros para conocer tu estrategia comercial actual, estudiar cuidadosamente esta información nos revelara la actual estrategia de la empresa para satisfacer a sus mercados. Conocer esta información y definir cada uno de estos temas es vital para interrelacionar las características de nuestros productos y crear estrategias que hagan crecer a la empresa a nivel estratégico:

1. Tener claro los criterios de segmentación del mercado.
2. Definir los mercados de cada producto que ofrecemos.
3. Realizar un perfil del cliente.
4. Determinar el tamaño de cada mercado en términos de número de clientes, rentabilidad, rotación, etc.
5. Determinar el rango de crecimiento de cada segmento.
6. Especificar los factores de éxito de cada segmento.
7. Posición en el mercado con los clientes de cada segmento; participación de mercado, patrones de repetición expansión del uso del producto, etc.
8. Beneficios que los clientes de cada segmento encuentran en nuestros productos; economía, desempeño, conveniencia de compra, etc.
9. Razones para comprar cada producto de cada segmento: características del producto, posición de la marca, precio, publicidad, promoción de ventas, empaque, servicio al cliente, etc.
10. Actitudes del consumidor hacía el producto y la marca por segmento.
11. Reputación general del producto por segmento.
12. Hábitos de compra y de consumo que contribuyen a las actitudes.
13. Razones que refuerzan las creencias del cliente en el producto.
14. Razones que hacen al usuario requerir asistencia técnica, llamar a representantes o servicio al cliente.
15. Status actual de ciclo de vida del producto.
16. Historial del producto: Desarrollo del producto, de la calidad del producto, planificación de las entregas, servicio, etc.
17. Planes de mejora en el producto.
18. Participación de mercado general y por segmento.
19. Deficiencias identificadas en la asistencia al cliente.
20. Curva de aprendizaje del cliente, zonas geográficas donde los clientes ya conocen el uso del producto y no es necesario invertir en asistencia técnica.
21. Base de recursos de la compañía para expandir o abrir nuevos mercados para los productos.
22. Cobertura geográfica de los productos.
23. Identificación de los principales canales de distribución, minoristas, mayoristas, agentes, etc.
24. Hábitos de consumo y actitudes de los canales.
25. Historial de las ventas a través de cada canal.
26. Ventas de toda la industria por tipo de canal, detallistas, mayoristas, B2B, departamentales, cadenas, de especialidad, etc.
27. Estructura de precios del producto.
28. Políticas de descuentos.
29. Variaciones en los precios por segmento.
30. Frecuencia histórica de los cambios en los productos.
31. Acuerdos promocionales ofrecidos a los canales.
32. Copy Publicitario
33. Capacitación de ventas, técnicas y promociones utilizadas por la fuerza de ventas.