Modelo Berenschot de administración de proyectos.

Éste es un modelo que identifica un número de aspectos que deben estar en la mente del administrador de proyectos cuando esta por emprender alguna iniciativa. El modelo nos ayuda a simplificar lo que de otra manera sería un proceso altamente complejo. Las cuatro áreas de consideración son las siguientes:

El ciclo de vida – Se refiere a todas las etapas en la vida del proyecto, desde la definición a la ejecución y el seguimiento tras el cierre.

La jerarquía del proyecto – Todos los proyectos (excepto los que son muy simples) contienen una serie de subproyectos. Entender las interrelaciones entre todos éstos puede ser invaluable para determinar las interdependencias y prioridades.

Los fundamentales de proyecto – Contestar las siguientes preguntas antes de embarcarse en un proyecto puede ser de gran ayuda para asegurarse de que se alcanzarán los objetivos en tiempo y presupuesto:

• ¿Cuál es el objetivo final del proyecto y que esperamos alcanzar con su realización?
• ¿Qué medios (herramientas, gente y métodos) tenemos a nuestra disposición y qué aspectos prácticos debemos considerar para el proyecto?
• ¿Cuáles son las especificaciones del proyecto y cómo definiremos y mediremos su fracaso o éxito?
• ¿Cómo podemos asegurarnos de entregar calidad?
• ¿Cómo será su programado?
• ¿Cuál es el presupuesto?
• ¿Cómo se organizará el proyecto?
• ¿Cómo se mantendrán informados a los participantes del proyecto?
• ¿Cómo se manejará la comunicación externa?

El grado de detalle que pongamos en las respuestas variará de etapa a etapa mientras progresa el proyecto. Lo que importa es que las respuestas sean constantes y mantengan la misma esencia.

El ciclo de administración - Para la mejora continua y el aprendizaje continuo existe un ciclo que se repite una y otra vez y que fue propuesto por Deming. Planear, Hacer, Revisar y Actuar (Plan, Do, Check, Act, el ciclo de Deming) La aplicación de este concepto será útil en que, al haber planeado y ejecutado las actividades, los resultados deben de ser examinados contra el plan maestro para realizar las alteraciones y mejoras necesarias.

Las primeras tres dimensiones son necesarias para definir, comenzar y ejecutar el proyecto, mientras que la última es importante para controlar el progreso del proyecto en general. Sin importar la complejidad del proyecto en cuestión, el concepto de la administración de proyectos según Berenschot es fácil de sobrellevar. Además es fácil aplicarla, simplemente hay que seguir las cuatro pasos ya mencionados para asegurarse que a cada punto se le ha prestado la atención suficiente.

Finalmente, es importante no olvidar a todos los interesados en el proyecto. Siempre es importante considerar a todos aquellos que tienen algo que perder o ganar con las iniciativas y tener en cuenta cómo ellos podrían afectar la marcha del proyecto, que podrían aportar u obstaculizar.

Claro esta que para llevar un proyecto se tienen muchas metodologías, la gran mayoría sabemos que recurrirían al PMBOK. Y eso es, en realidad lo más recomendable, apoyarse en varios modelos y herramientas, pues dominar un modelo de administración no es garantía de éxito, es solo una condición de ello.

Benchmarking. Parte II.

Cuando determinamos el alcance de un benchmarking debemos considerar el impacto que deseamos lograr con éste para así determinar su éxito, también deberemos calcular el esfuerzo y tiempo que queremos invertir en tal estudio.

Lo ideal es que la organización con que nos queremos comparar “Benchmarking Partner” (BP) tenga un desempeño comparable con el nuestro o mejor, no es recomendable realizar un benchmarking con empresas de pobre desempeño. Los Partners potenciales deben ser identificados por los expertos de la empresa y otros estudios.

Muy a menudo, existen grandes diferencias entre los procesosy en ese punto creemos que no podemos compararnos con el BP, puede que  el modelo de administración e incluso los productos hagan difícil una comparación. El autor Berenschot usa un modelo de Benchmarking llamado BETTI (Benchmark Tool to Improve), esta variación se enfoca en las “características situacionales”, es decir los factores que explican y definen el estado actual de la compañía y las diferencias entre las empresas (productos, costos, estructuras, etc.). Los indicadores de desempeño pueden ser ajustados utilizando las características situacionales para permitir una comparación justa que derive en la mejora potencial de cada indicador.

Un ejemplo de las características situacionales de las que he hablado es la complejidad del producto. Si nuestra empresa tiene productos mucho más complejos en cuanto a componentes, materiales, que nuestro BP. Eso podría explicar que nuestros procesos de producción sean más tardados que los de otras empresas que emplean la simplicidad como parte de sus operaciones. Pero para llegar a una conclusión de ese tipo como analistas deberemos utilizar múltiples benchmarks. Tan solo comenzar a determinar los factores que explican las relaciones entre las empresas es motivo para desencadenar mejoras. En el caso anterior, simplificar el número de partes de nuestro producto podría derivar en una mejora de la eficiencia en términos de tiempo. A lo que me refiero es no sólo anotar que hay X diferencia, si no explicar el por qué.

Entre más profundo sea el estudio, por ejemplo visitando las instalaciones de BP o compartiendo cierta información, mejora significativamente la tasa de éxito del estudio. Sin embargo debemos de estar bien preparados a la hora de visitar a nuestros competidores para un estudio. En el Management cuando se hace un Mystery Shopper con el competidor sin tener claramente los objetivos se le llama “Turismo Industrial”.

Realizar un Benchmarking no es una tare fácil, casi siempre se nota que esta realizado por comités que no son de tiempo completo y sin indicadores precisos para el estudio. Por lo tanto, más veces de las que quisiéramos un Benchmarking va a ser un ejercicio de turismo industrial que terminará comparando peras con manzanas mediante un copy-paste de la misión-visión que nuestro competidor suba a su página Web.

Un benchmarking que incorpore explicaciones de la situación no sólo va a proveernos de datos comparativos, sino desencadenar la necesidad de mejora en la empresa, va a detonar las oportunidades de mejora y las soluciones  los problemas. Por tal motivo explicar las diferencias entre las empresas será muy valioso, de hecho el autor Berenschot cree que cuando llegamos al ciertos factores que no podemos comparar con nuestra empresa, como cierto producto, cierto estilo de gestión u proceso operativo es cuando más atención deberemos de poner, en lugar de descartar esos factores, deberíamos de trabajar y detallar esas diferencias, es ahí donde surge la esencia del benchmarking.

Un benchmarking es un estudio que debería de realizarse con regularidad, las empresas siempre están cambiando. Recuerda siempre es importante compararse contra el mejor de la industria y buscar nuevas ideas.

Benchmarking. Parte I.

Éste método es una comparación sistemática entre los procesos y desempeño organizacionales con el fin de crear nuevos estándares de trabajo y mejorar procesos, tácticas y estrategias según sea el caso. El benchmarking es usado en muchas organizaciones hoy en día. Por desgracia algunos gerentes asumen que una presentación en Power Point con un “copy-paste” de lo que encuentran en la página de Internet de su principal competidor, cuando no es así. Un buen benchmarking va más allá y puede ser un estudio realmente complejo.

Éste tipo de análisis se clasifica en cuatro formas dependiendo de su objeto de estudio y alcance:

• Interno: Es el benchmarking que mira hacia adentro de la organización. Por ejemplo entre unidades de negocio, departamentos, gerencias, etc.
• Competitivo: Aquel que compara operaciones y desempeño entre competidores directos.
• Funcional: Es aquel benchmarking que estudia procesos similares en un rango mayor de la industria.
• Genérico: En éste se comparan operaciones entre industrias que no tienen relación, por ejemplo hay casos dónde bancos o líneas aéreas han estudiado cómo mejorar sus niveles de servicio estudiando hospitales de clase mundial.

Sea cual sea el tipo de benchmarking que deseemos desarrollar, éste puede dejarnos buenos dividendos el proveernos de ideas y descubrimientos importantes sobre las debilidades y fortalezas de la organización, así como destacar áreas de oportunidad, normas, etc.

Existen muchas formas de realizar un benchmarking, así cómo libros que hablan de ello. Las principales variaciones en los elementos básicos de la metodología son resultado de incluir o no características situacionales que cuenten cómo diferencias entre las organizaciones, análisis predictivos de que lo sucederá en la industria o temas prácticos entre las empresas.

A grandes rasgos un benchmarking comienza con los siguientes pasos:

Determinar los puntos que se desarrollarán.

1. Elegir a los objetos de estudio.
2. Determinar los indicadores de medición y comparación, así cómo los métodos de recolección de datos que deberán ser homogéneos en el proceso de estudio.
3. Recolectar los datos.
4. Analizar las discrepancias, leer entre líneas los datos entre todo el cúmulo de números.
5. Presentar el análisis y discutir las implicaciones en términos de nuevos objetivos.
6. Hacer un plan de acción o de procedimientos.
7. Monitorear el progreso y realizar un benchmarking de seguimiento.

La primera pregunta que deberemos hacernos es; ¿Para qué queremos un benchmarking? ¿Qué es lo que queremos alcanzar con este tipo de proyectos? Hay que tener en mente que existe una diferencia entre intenciones y acciones. El propósito de la investigación podría ser la respuesta a estas preguntas:

• ¿Qué tan buenos somos en lo que hacemos?
• ¿Somos tan buenos como los competidores en lo que hacemos?
• ¿Cómo podemos hacer las cosas mejor?

Matriz BCG. Parte II.

En las dos dimensiones tendremos los siguientes productos: Las estrellas que son los productos con alta participación de mercado y fuerte crecimiento del mercado. Es decir que son potencialmente muy redituables y pueden crecer mucho, convirtiéndose en un producto importante para la empresa, que necesitará enfocar su inversión en dicha categoría.

Las “Vacas de efectivo” o de dinero que son productos con alta participación de mercado y un mercado estable, por no decir que maduro o estancado. La gran ventaja de estos productos es que nos dan buenos ingresos, además de que no requieren inversiones para mantener su status quo.

Si la participación de mercado es pequeña, pero el mercado esta creciendo rápidamente, tenemos un producto incógnito, es decir que con inversiones podríamos hacer que diera buenos resultados en un futuro, aunque no tenemos certeza de que ello sea el motivo de por que no tiene una buena participación de mercado. Éste caso sería un buen campo para comenzar con una investigación de mercado más profunda.

En el cuadrante de los productos “perros” tendremos aquellas opciones en las que podríamos salir del mercado o desinvertir pues no son rentables. Aun si fuera rentable en lugar de invertir podríamos vender el producto o marca a un competidor, etc.

Participación de mercado	Amplia	Ingresos: $$$$ Cash Cow Inversión: $	Ingresos: $$$$ Star Inversión: $$$$
	Pequeña	Ingresos= -$ Dog Inversión = $	Ingresos: ¿$? Question Mark Inversión: $
		Bajo	Alto
		Crecimiento de Mercado

Tal vez este modelo venga expuesto en muchos libros de Management y mercadotecnia, tal vez sea algo muy básico en las escuelas de negocio, pero también ha recibido críticas pues el modelo asume que es fácil definir claramente los mercados. Por ello les recomendamos fundamentar el estudio con números y no apreciaciones de que tan bien posicionado esta cierto producto. En lo personal creo que es una herramienta importante en la administración de SBU y portafolios de productos.

Regreso a la misma línea de los post pasados, no podemos confiar la administración de la empresa en únicamente un sistema por lo que siempre recomendamos que según el enfoque de negocios, objetivos y resultados deseados, adoptar alguno o varios de los sistemas de Management propuestos en esta serie. Sigan al pendiente que seguiremos publicando información muy valiosa para cualquier empresa sin importar que sea un corporativo multinacional o solo una empresa familiar que aun esta en fase de proyecto.

Matriz BCG. Parte I.

Para asegurar el éxito en el largo plazo, las empresas deben de tener un portafolio de productos que contenga algunos de alto crecimiento (que usualmente requieren inversiones), así como productos maduros y posicionados, situación que les da un bajo índice de crecimiento, pero que produce los ingresos de la empresa. Bajo este concepto el Boston Consulting Group desarrollo una matriz que se ha vuelto muy popular al paso del tiempo y por ello hablaremos de él.

La matriz BCG ayuda a determinar las prioridades del portafolio de productos de las organizaciones. En esta premisa se sugiere entonces realizar inversiones en los productos, SBU y oportunidades de negocio donde la empresa se puede beneficiar. Se trata de un ranking de productos en dos dimensiones, participación de mercado y crecimiento del mercado, así  obtenemos cuatro cuadrantes de calificación para nuestros productos: Estrellas, Vacas de Efectivo, Incógnitas y perros.

Por cada producto o servicio de nuestro portafolio deberemos determinar la tasa relativa de crecimiento del mercado. A continuación deberemos definir la participación de mercado por producto en forma de porcentaje.

Dispondremos todos los productos en estas dos dimensiones que formaran los cuadrantes que utilizaremos para colocar los productos estudiados, la parte más difícil es colocar objetivamente y de manera consistente los productos relativamente grandes y pequeños (en términos de crecimiento y penetración de mercado). Por ejemplo: Nuestra participación de mercado es pequeña cuando tenemos penetración de mercado tres veces menor a la del competidor más grande y en la otra dimensión; si ritmo de crecimiento del mercado es alto con un incremento en los ingresos anuales de más del 10%.

Para calcular la participación de mercado, es muy bueno hacer un cálculo del índice de Herfindahl así cómo una métrica de participación de mercado relativa, que también puede ser de ayuda si la hacemos correctamente, antes de hacer esta matriz yo partiría de esos índices. En caso de querer desarrollar la matriz BCG, yo te recomendaría un estudio de métricas que al menos considerara los índices ya mencionados en forma de un análisis estadístico de mercado.

Es importante que la matriz esta construida bajo los mismos criterios y estar fuertemente fundamentada en algún criterio que garantice su objetividad, que no favorezca ciertos productos lo que haría que el ejercicio no tuviera mucho sentido.

El Balanced Scorecard.

Esencialmente se refiere al uso de una medición integral del desempeño para monitorear y ajustar la estrategia de negocios. Adicionalmente a la tradicional perspectiva financiera que llevan gran parte de las empresas solamente enfocadas a revisar sus resultados a nivel contable, el Balanced Scorecard hace que el administrador incorpore indicadores que midan el desempeño de la empresa desde la perspectiva del cliente, de las operaciones, el nivel de innovación y aprendizaje de la organización.

El Balanced Scorecard hace posible traducir las consecuencias financieras de aspectos “no financieros” que a la larga componen el éxito o fracaso de la organización en el largo plazo.

• Perspectiva financiera. ¿Qué es lo realmente importante para nuestros accionistas/consejo/dueño?
• Perspectiva del cliente. ¿Cómo nos perciben los clientes?
• Perspectiva de los procesos internos. ¿Qué procesos internos pueden añadir valor?
• Perspectiva Organizacional. ¿Estamos listos para el futuro e innovando?

La implementación del Balanced Scorecard se ha vuelto muy popular pues provee de un excelente rumbo estratégico y de resultados sustentables en el largo plazo, en Impulso CyA la recomendamos y usamos ampliamante, aunque su implementación es más compleja de lo que parece y se requiere un fuerte compromiso de la gerencia/dueño/directiva. Su puesta en marcha depende mucho de la naturaleza de la compañía, hay que recalcar que éste implica cambios mayores en las empresas y requiere de un compromiso serio y total desde la cabeza de la organización hacía todo el personal.

Veamos en muy grandes rasgos una reseña de cómo se llevaría el proceso en los cuatro aspectos que componen el BSC:

Perspectiva Financiera:

¿La elección de la estrategia para la compañía, su implementación y ejecución contribuyen con las metas financieras?

• Resultados Operativos
• ROI, ROCE, EVA y todas las métricas y ratios de retorno.
• Sostiene las ventas, ingresos, ganancias, etc.
• Repetición de ventas como porcentaje del volumen total de ventas.
• Rentabilidad por producto, canal y cliente
• Costo por unidad (Relacionado con el costeo ABC que vimos en un post pasado).
• Costos de ventas como porcentaje de los costos totales.

Perspectiva del cliente.

¿Cómo es que nuestros esfuerzos relacionados con la satisfacción al cliente afectan a nuestra organización y sus resultados?

• Segmentación de mercado y participaciones de mercado.
• Desarrollo de negocios actuales y potenciales
• Rentabilidad por clientes y segmentos.
• Niveles de entrega y cumplimiento de promesas de venta
• Políticas de satisfacción, garantías y retorno de mercancía.
• Manejo de quejas.
• Políticas y manejo del servicio post venta.

Perspectiva de los procesos internos.

¿Que tan exitosa es la empresa en desarrollar, establecer y administrar los procesos de negocio con los que planea alcanzar a los clientes futuros y satisfacer sus necesidades a través éstos?

• Nuevas ventas cómo porcentaje total de las ventas.
• Capacidad de alcanzar los objetivos de introducción de productos.
• Ciclos de desarrollo de productos.
• Puntos de equilibrio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

¿Somos exitosos en administrar, desarrollar y retenes a nuestros recursos humanos, expertise y sistemas?

• Índices de satisfacción y retención de los empleados, tasa de rotación y abandono de los empleados.
• Rentabilidad y valor añadido por empleado
• Redundancia estratégica en las habilidades de los empleados.
• Ciclos de retención de los empleados
• Tasa de nuevas ideas por empleado (e implementadas).

Casi todas las empresas van a estar familiarizadas con la medición financiera de sus resultados y muy probablemente, sepan poco del resto de los indicadores, tomar éstos en cuenta nos dará un panorama integral de la organización y su rumbo. Kaplan y Norton nos dieron los lineamientos para medir de forma balanceada el desempeño de las firmas.

Todos en la organización deberán comprender la importancia de que el tablero de indicadores sea interpretado de forma integral, no son raros los casos en los que al director sólo le interesa la parte financiera, a los niveles operativos, solo el de procesos, a ventas o mercadotecnia se enfoquen en la perspectiva de mercado y de clientes.

La matriz de Ansoff

Este modelo es muy recomendable y es muy usado para determinar el rumbo estratégico de la empresa. Va de la mano con la labor de un mercadologo, sobre todo con el desarrollo de un marketing mix efectivo (producto, precio, plaza y promoción), empatándolo con las oportunidades de crecimiento.

Este modelo se compone de dos dimensiones que engloban nuestras opciones (vectores de crecimiento). Uno es para mercado y otro para productos. Así tendremos cuatro cuadrantes estratégicos que conforman esta matriz:

1. Penetración de mercado: Denota una intención de crecimiento fundamentado en mayor participación del mercado actual con la combinación actual y potencial de productos o servicios.
2. Desarrollo de Mercado: Aquí se ubica la estrategia de buscar oportunidades en nuevos mercados, nichos o canales para nuestros productos actuales, por ejemplo encontrar un nuevo uso para éstos y  que lo usen nuevos clientes.
3. Desarrollo de producto: Se refiere a la creación o desarrollo de nuevos productos para remplazar o complementar los productos que actualmente manejamos.
4. Diversificación: Es cuando la empresa adoptará una estrategia de productos totalmente nuevos y  mercados igualmente desconocidos.

Muchos libros y autores de Management dejan esa matriz hasta ese punto. Pero lo correcto es que aun dentro del cuadrante de “”diversificación” identifiquemos para la organización otros vectores específicos de crecimiento:

• Diversificación Horizontal - Cuando introducimos nuevos productos con tecnologías que la empresa no manejaba para los mercados actuales:
• Integración vertical – Cuando una organización decide introducirse en el negocio de sus clientes o proveedores para asegurarse un lugar en la cadena de suministros o entrega al mercado final.
• Diversificación concéntrica – Cuando nuevos productos relacionados a los productos actuales son introducidos a nuevos mercados.
• Diversificación Conglomerada - Cuando la empresa desarrollo productos con los que nunca había tratado para nuevos mercados que jamás se habían servido.

Nuevos Mercados Mercados Actuales	2. Desarrollo de mercado	4. Diversificación de mercado	Diversificación Concéntrica
			Diversificación Conglomerada
		Integración Vertical
		Integración Horizontal
	1. Penetración de mercado	3. Desarrollo de Producto
	Productos Actuales                           Nuevos Productos

Esta matriz sirve para elegir y describir un camino lógico y estratégico en un ambiente externo. Para una firma en crecimiento usar este enfoque nos hace considerar nuestras opciones para entrar a nuevos mercados, por ejemplo a través del uso de nuestras ventajas competitivas más sólidas (Estrategia de Sinergia Agresiva) o desarrollando esa competencia que aun no tenemos (Estrategia de sinergia Defensiva).

Al crecer y retomar este cuadro nos enfrentamos a la cuestión de “hacer o comprar” es decir considerar la opción estratégica de retomar un crecimiento diversificado a través de las adquisiciones, este enfoque nos confrontará con cinco componentes que deberemos responder:

1. Productos y mercados actuales y potenciales
2. Vector de Crecimiento
3. Ventaja Competitiva
4. Sinergia
5. Comprar o hacer.

La matriz de Ansoff tiene medio siglo de haber sido desarrollada pero sigue siendo muy válida y los especialistas en marketing estratégico la ocupan ampliamente. De hecho es excelente para explorar y describir el futuro estratégico de la empresa.

Costeo ABC (Activity-Based Costing)

Los modelos tradicionales de contabilidad de costos indican que los costos indirectos se calculan en base al volumen. Como resultado, los productos que se crean en grandes volúmenes tienden a tener apreciaciones excesivas, mientras que los productos que se crean en bajos volúmenes tienden a ser subestimadas.

A diferencia de la contabilidad de costos tradicional el método ABC se basa en buscar los costos “reales” de productos, clientes o servicios. Esto ligando los costos indirectos en base no al volumen producido si no a las actividades.

Se identifican las actividades y se asigna el costo de cada actividad y recurso. Este enfoque ABC dice que no son los productos o clientes los que causan los costos, si no las actividades realizadas. Como diferentes productos y procesos requieren diferentes actividades con diferentes recursos, la forma en que se destinan los recursos deben ser destinados correctamente.

La ventaja de tener costos verdaderos son:

• Establecer puntos de equilibrio.
• Identificar productos y clientes que crean ganancias o provocan perdidas
• Resaltar oportunidades de mejora
• Compara opciones de inversión.

El costeo ABC tiene mucho que ver con las gráficas 80/20 que muchos usamos para destacar clientes, productos, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa. Para realizar este método necesita a grandes rasgos:

1. Definir los objetos costo, actividades indirectas y los recursos usados para éstas. Debemos estudiar individualmente cada actividad indirecta que genera costos indirectos
2. Determinar los costos de las actividades indirectas. Asignar los costos nos ayudará a tener grupos de actividades.
3. Identificar los recursos necesarios para la actividad productiva y que son generadores de costos de cada recurso.
4. Calcular el total de costos indirectos de productos. Localizar el costo por actividad de acuerdo al uso de recursos.
5. Dividir el total de los costos individual de cada objeto de costo. Es decir realizar una simple división.

• Los objetos costo son productos, clientes, servicios o cualquier cosa que sea objeto de la contabilidad de costos.
• Las actividades son cualquier cosa que la compañía tiene que hacer para cumplir su negocio, recibir, montar, empacar, manejar, vender, comprar, promover, etc.
• Las actividades indirectas son aquellas que no están relacionadas directamente con los Objetos Costo.
• Los recursos son las máquinas, computadores, gente o cualquier activo que nos provea de capacidad y que se encuentre relacionado con la actividad.

El análisis ABC ayuda a crear una segmentación basada en el potencial real de ganancias y ayuda a determinar el valor de cada cliente con precisión. El ABC no sirve sin embargo para determinar la productividad de las actividades. También el ABC asume que podemos identificar todos los costos, actividades y recursos.

Por ejemplo, Primer Paso:

Identificar Objetos Costo:

- Tablero A

- Tablero B

Identificar Actividades:

- Ingeniería              

- Corte                 

- Ensamblaje         

- Almacenamiento 

- Distribución 

Paso dos determinar los costos de cada actividad:

Actividades:

Ingeniería               9,000

Corte                     4,000

Ensamblaje          30,000

Almacenamiento     3,000

Distribución          13,000

                           59,000 = Costos Totales Indirectos

Paso tres será determinar los Cost Divers u “Orígenes del Costo” (Uso de recursos)

- Ingeniería = Horas hombre de ingeniería

- Corte = Número de cortes de la materia prima.

- Ensamblaje = Horas hombre de ensamblaje

- Almacenamiento = Número de Lotes guardados

- Distribución = Camiones cargados.

Paso 4 Localizar los costos:

	Tablero A		Tablero B
	c.d.	Costo	c.d.	Costos
Horas hombre de ingeniería	50	3,000	100	6,000
Número de cortes de la materia prima.	1	800	4	3,200
Horas hombre de ensamblaje	100	12,000	140	18,000
Número de Lotes guardados	5	1,500	5	1,500
Camiones cargados.	50	5,000	80	8,000
Totales		22,300	Totales	36,700

Paso 5 será Calcular los costos:

1,000 unidades Panel A

4,000 unidades Panel B

Los costos indirectos entonces serán

22.30 por panel A

9.175 por panel B

En este ejemplo una planta ha identificado las cinco actividades necesarias para hacer sus productos Panel A y panel B, Tradicionalmente los costos se calcularían de acuerdo a los volúmenes producidos. Siendo así el costo indirecto sería 59,000/5,000 =  11.8 por panel.

Aunque se emplean las mismas actividades por cada tipo de panel, el análisis ABC no arroja que el panel A cuesta más del doble de producir que el panel B. Además el cuadro nos arroja que actividades son las que absorben más costos.